INFORME FINAL DE GESTION
Edgar Chacón Vega
Director Junta
Directiva
Instituto Nacional de Aprendizaje
(INA)
Sector : Empresa: Comercio y Servicios.
Período: 04 de junio 2002 a 31 mayo 2010
Mayo 2010
INDICE
TEMA
Presentación. Pg 3
I. Referencia sobre
la labor sustantiva institucional Pg
4
II. Cambios habido en el entorno durante el periodo de su gestión Pg 5
III. Control Interno Pg 10
IV. Principales
logros alcanzados durante su gestión Pg
16
V. Estado de los proyectos más relevantes en el ámbito institucional Pg
46
VI. Administración de los recursos financieros asignados durante
su gestión a la institución.
Pg 50
VII. Sugerencias
para la buena marcha de la institución. Pg 51
VIII. Estado actual del cumplimiento de las disposiciones
que durante su hubiera girado la C.G.R. Pg 54
IX. Estado actual del cumplimiento de las disposiciones
o recomendaciones que durante
su gestión le hubiera
girado algún órgano de control externo Pg
57
X.Estado actual del cumplimiento de las disposiciones
que durante su gestión le
hubiera girado la respectiva
auditoría interna..Pg 58
Disgresion sobre el esquema
fijado :
Dado que la estructura (directriz) del Informe parece pensado para
funcionarios individuales, y el cargo que servimos fue colegiado, creo que se dan estas implicaciones:
1) buena aparte de este Informe seria materia común con los compañeros que
concluimos este mes y solo habria un par de secciones donde cabe un matiz
personal. 2) Relacionado con lo anterior y
hablando en general, encuentro difícil entonces arrogarse
individualmente logros que serian del ente como tal. 3) Creo que cuanto mas “se
sube” en la jerarquía del informante, se tiende a mezclar la visión del órgano o puesto el funcionario,
con la visión de toda la institución. 4) Relacionado, creo que entonces podría pensarse a futuro un esquema que
contemple la realidad de que cada
funcionario tiene 3 niveles sobre los que informar: su ámbito puramente
personal, su ámbito de “area funcional o regiónal” y el la de la institución
completa. Sacrificar alguno, creo, seria lamentable. En
el caso de un Directivo, esos niveles serian:
Director, Directiva e INA. De lo contrario, se podrían mezclar o evadir
alguna de estas, que podrían ser interesantes para conocer mejor la realidad.
5) Al esquema debería agregársele la realización de un FODA TENTATIVO PERSONAL
sobre su area y sobre la institución. Seria un FODA tentativo, pero valioso, ya
que los FODAS que se realizan formalmente se supone que son mas participativos.
Tambien agregar un elemento de “ EVENTUALES OBSTACULOS O VACIOS LEGALES Y
SUGERENCIAS LEGALES” para mejorar el servicio.
6) Creo además que estos Informes se incorporen, poco a poco, en el
software de cada institución, para que se vaya llenando “automáticamente” con
mas detalle, dia a dia, o mes a mes por
decir algo, sin que reduzca el escaso tiempo productivo, y evitar que se haga al final, con menor recuerdo,
en forma ritual y con poca critica.. 7) Tambien creo que el enfoque
sugerido debiera ser “diga poco de muchos temas” y no al reves. Gracias.
PRESENTACIÓN
Según inciso E) Artículo 12 de la Ley General de Control
Interno y la Resolución de la Contraloría General de la República, publicada en
La Gaceta No. 131 del 7 de julio de 2005 y dado el termino de mi período legal
como miembro de la Junta Directiva del Instituto Nacional de Aprendizaje
(I.N.A.), en mi calidad de representante del Sector Empresarial (UCCAEP, Comercio y Servicios) , que ocurrirá el último día de mayo en
curso, me permito presentar
el informe correspondiente, según lo establece el citado Decreto.
Mi participación en esta Junta dio inicio el 04 de
junio del 2002, según acuerdo del Consejo de Gobierno, y concluye el 31 de mayo
de 2010. Como la citada ley salio en 2005, enfatizo el último cuatrienio,
incluso por razones de actualidad.
Las
funciones de los directores están claramente señaladas en la Ley Orgánica,
Artículo 7 y con base en estas se desarrolla la principal actividad del cuerpo
deliberativo, conociendo los asuntos que se incluyen en la agenda de cada
sesión, aparte de temas que se incluyan por cada integrante, para consideración
grupal, en Mociones y Varios. De esta forma la Junta Directiva tiene que ver
con el cumplimiento de asuntos de interés institucional, ligado a la agenda que
propone la Presidencia Ejecutiva que a su vez integra la Junta Directiva. Tal
es el caso de:
1.
Políticas Institucionales.
2. Compromisos que adquiere la Institución en
función del Plan Nacional de
Desarrollo.
3.
Plan Operativo Anual.
4.
Plan de Acciones Formativas.
5.
Programas de interés social.
6. Conocimiento y aprobación del Presupuesto
Anual de la Institución, seguimiento y control periódico.
7.
Conocer y resolver sobre disposiciones de la Contraloría de la
República, de la Autoridad Presupuestaria, recomendaciones de Auditoría
Interna.
8. Proyectos de la Presidencia Ejecutiva que se someten a la Junta Directiva.
En mi caso , el nivel de asistencia a las sesiones (según Secretaria) fue:
2006= 96% asistencia de un total de sesiones
ordinarias y extraordin de 55
2007= 100% asistencia de un total de sesiones
ordinarias y extraordin de 42
2008= 94% asistencia de un total de sesiones
ordinarias y extraordin de 52
2009= 79% asistencia de un total de sesiones
ordinarias y extraordin de 48
2010= 82% asistencia de un total de sesiones
ordinarias y extraordin de 11, cortado a marzo
considerando que la mayoría de las ausencias fue por
estar enfermo o en asuntos personales de
fuerza mayor.
Comentarios
que hubiera de cualquier lector (a) favor enviarlos a eechacon@yahoo.com preferiblemente en el curso de este año 2010.
Atte,
Edgar Chacón Vega.
I. REFERENCIA SOBRE
LA LABOR SUSTANTIVA INSTITUCIONAL.
La
labor sustantiva institucional está dada básicamente por el contenido del
Artículo 2 de la Ley Orgánica que expresa textualmente:
“El Instituto
Nacional de Aprendizaje tendrá como finalidad principal promover y desarrollar
la capacitación y formación profesional de los trabajadores, en todos los
sectores de la economía, para impulsar el desarrollo económico y contribuir al
mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo del pueblo costarricense”.
También se considera interesante acotar que se dio un acuerdo en febrero 2010 (se
cita mas adelante) referente a ubicar en
la institución el tema del Sistema
Nacional de Formación Profesional (SINAFOR)
donde el INA debe
concretizar , a nivel país, la rectoría de ese concepto
que creo medular y que debe ser materia de reflexión y acción a lo interno y
externo. Valga decir que ese concepto viene de los ochentas y su último
impulsor fue la Contraloría. El INA deberá ejercerlo con proactividad y
eficiencia.
II. CAMBIOS HABIDOS
EN EL ENTORNO DURANTE EL PERIODO DE SU GESTIÓN, INCLUYENDO LOS PRINCIPALES
CAMBIOS EN EL ORDENAMIENTO JURÍDICO QUE AFECTAN EL QUEHACER INSTITUCIONAL O DE LA UNIDAD, SEGÚN CORRESPONDA AL
JERARCA O TITULAR SUBORDINADO.
En
los ocho años de nuestra permanencia en la Junta Directiva algunos cambios se
dieron en el entorno (de la Junta).
Se
pasó de la Presidencia Ejecutiva del período 2002 al 2006 (Don Roger Carvajal)
a la correspondiente del 2006 al 2010 (Don Carlos Sequeira), cada una con sus
prioridades y estilos. Creo que en ambas hubo buena intención.
Durante ese período se produjeron importantes
cambios jurídicos que afectaron el ámbito institucional, podemos citar:
1.- La
Ley de Administración Financiera y Presupuestos Públicos, promulgada el 18 de
setiembre de 2001 y publicada oficialmente el 16 de octubre del 2001. Esta Ley
comienza a producir sus efectos jurídicos a partir del año 2002
2.- La
promulgación de la Ley General de Control Interno, No. 8292 del 31 julio de
2002, que rige a partir del 4 de setiembre del 2002. Ley muy importante por su
contenido ya que implanta o modifica, en la Administración Pública los planes
estratégicos, plazos de prescripción de procedimientos administrativos,
evaluación de resultados, rendición de cuentas y otros aspectos como el sistema
de valoración del riesgo. Ojala no se exagere el control, o se le entienda muy
difuso, ya que eso podría hacer mas lento al funcionario promedio.(Ref a
declaraciones acertadas de Sra Contralora en una encerrona inicial del nuevo
gobierno en INCAE)
3.- La
promulgación de la Ley contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la
Función Pública, Ley 8422 de 6 de octubre 2004 y su reglamento, Vale también el
comentario anterior.
4.-
Decreto Ejecutivo 31458-H publicado en La Gaceta del 19 de noviembre del 2003
en el cual se estandarizan los códigos presupuestarios para todo el sector
público, lo que implicó que el INA tuviera que realizar labores administrativas extraordinarias para poder cumplir con los
plazos legales y las disposiciones al respecto. Cuando esto se dio, mi
inquietud fue sobre si se hacia el mejor uso del software contable, en términos
de llevar formatos diferentes para complacer a entes diferentes, incluyendo uno
gerencial propio del INA.
5.- Modificación al
Plan estratégico Institucional 2008-2010 y nuevo Plan 2011- 2016 . Oficio GG-0192-2010 de
febrero 2010
Se remite el Plan Estratégico
2008-2010 que contiene las modificaciones
realizadas por cada uno de los responsables de su ejecución. Dichas
modificaciones responden a un proceso de análisis que se llevó a cabo durante
el segundo semestre del 2009, con el propósito de ajustar dicho plan a las
necesidades y requerimientos actuales de la Institución y el entorno.
No omito informar que
actualmente la Unidad de Desarrollo y Estadística se encuentra trabajando en la
elaboración del nuevo Plan Estratégico
Institucional 2011-2016, el cual incluye los objetivos y metas de la
Institución a mediano y largo plazo.
6.- Con el propósito de dar cumplimiento a lo establecido en las
Normas Técnicas para la Gestión y el Control de las Tecnologías de
Información (N-2-2007-CO-DFOE) emitidas por la Contraloría General de la República, se
ha publicado el Reglamento de uso de Recursos
Informáticos en el diario Oficial La Gaceta Nº 51 del 15 de
de marzo del 2010. Esto creo debiera revisarse cada año o dos, con
protagonismo de la CGI y coherencia con el PETIC. Un ejemplo de un tema
actualizable: la Corte Suprema regula acceso de su personal a redes sociales.
La Nacion mayo 2010. www.nacion.com/2010-05-06/Sucesos/NotasSecundarias/Sucesos2361850.aspx
7.- El 6 de mayo 2010 el Sr. Presidente Ejecutivo Sequeira
informa en oficio PE-512-2010 la nueva Estructura Organizativa refrendada por
Mideplan. Antes se habia aprobado por JD en acuerdo 135-2009 de noviembre 2009
y en acuerdo 9-2010 de febrero 2010.
Esta estructura, bien comunicada y dotada, es mas orientada a lo actual y sobresale la
formalizacion del SINAFOR (Sistema nacional de Formacion) y una nueva gestoria
de TICS que esperariamos agilicen mas esta area. Ver detalles en citado oficio
PE.
Insumos adicionales en base a datos de Asesoría Legal:
En el 2006, la Ley
de Contratación Administrativa fue reformada en forma parcial y el Reglamento
en forma general, entraron en vigencia en enero del 2007, se modificaron muchos
aspectos referentes a las contrataciones que realizan el estado, menos plazos,
procedimientos diferentes, nuevas excepciones para contratar directamente
En el 2006, se
derogó la Ley Reguladora de la Jurisdicción Contencioso-Administrativa y en su
lugar se emitió el Código Procesal Contencioso Administrativo que entró en
vigencia el 1 de enero de 2008. Introduce la oralidad al proceso, lo cual dio
un cambio a toda la forma de actuar de los tribunales, menos plazos, ahora dura
entre 6 meses a dos años máximo, antes duraban años, 5, 10, 15 años
En el 2007, se
emitió la Ley de cobro judicial que entro en vigencia el 1 de mayo de 2008.
Cambia la forma en que se llevan los cobros del estado, se dispone una
condenatoria desde un inicio con la posibilidad de oponerse, si se rechaza se
confirma, antes había que hacer todo el proceso audiencias, embargos, recursos
para tener la condenatoria.
En el 2007, se reformo el
Reglamento sobre el refrendo en las contrataciones de la administración pública.
Establece una lista taxativa de los contratos que deben ir a refrendo
contralor, los demás están exentos. Antes era al revés todo tenía refrendo y se
emitía una lista de lo que no. Esto obliga a todos a tener mas cuidado en los
análisis, sin desmerecer la velocidad de gestión.
Dos
administraciones y sendos Planes Nacionales de Desarrollo: PND
En el periodo 02-06 el marco fue el Plan Nacional de
Desarrollo “Víctor Ml. Sanabria Martínez 2002-2006”, el Plan Nacional Vida
Nueva y los diferentes Planes Anuales
Operativos y se impulso el concepto de PROGRAMA UNIVERSIDAD PARA EL TRABAJO
(UTRA), insinuada por el Sr. Presidente de la República Dr Pacheco, al tomar
posesión de su cargo el 8 de mayo 2002 cuando dijo:
“... quiero que este instituto sea una especie de
Universidad Obrera, con los mejores instructores, con las más avanzadas
técnicas….”.
La Junta Directiva, en la sesión No. 4053 de abril
de 2003, aprueba la creación del PROGRAMA UNIVERSIDAD PARA EL TRABAJO ,que
busca articular la formación, capacitación y educación para el trabajo y se
basa en 3 pilares: APRENDIZAJE PERMANENTE, FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL E
INSTITUCIONAL y DESARROLLO LOCAL.
Se suscribieron convenios marco con:
·
INSTITUTO
TECNOLOGICO DE COSTA RICA (ITCR)
·
MINISTERIO
DE PLANIFICACION NACIONAL (MIDEPLAN).
·
MINISTERIO
DE AGRICULTURA Y GANADERIA (MAG)
·
INSTITUTO
DE DESARROLLO AGRARIO (IDA)
·
CAJA
COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL (CCSS).
·
UNIVERSIDAD
NACIONAL (UNA)
·
UNIVERSIDAD
ESTATAL A DISTANCIA (UNED).
·
COLEGIO
UNIVERSITARIO DE ALAJUELA (CUNA)
·
COLEGIO
UNIVERSITARIO DE LIMON (CUNLIMON)
·
COLEGIO
UNIVERSITARIO DE CARTAGO (CUC)
·
Y otros
mas
A partir
de mayo de 2006 se puso en acción el Plan
Nacional de Desarrollo Jorge Manuel Dengo Obregón del Ministerio de
Planificación Nacional y Política Económica (2006-2010).
/www.mideplan.go.cr/content/view/69/371/
a) En su seccion de Educacion no parece que se aluda
directamente al INA como ente responsable de nada. Se habla de pasar del 6 al
8% del PIB y subrayo abajo la UTN.
PLAN NACIONAL DESARROLLO, ACTUALIZADO
AL 31-12-09
SECTOR EDUCATIVO
Metas Sectoriales
·
Establecer un
modelo curricular que fortalezca la
calidad y la pertinencia de la
educación, para la creación de las capacidades humanas necesarias para competir
e integrarnos a la economía global a base de productividad, ingenio,
conocimiento y destreza.
·
Introducir
soluciones innovadoras y pertinentes para atender a los excluidos y a los que
ingresan al sistema educativo, para que permanezcan dentro de éste, con éxito y
calidad. Se busca aumentar la cobertura
en la educación pre-escolar del 69% al 78%; reducir la deserción interanual en
primaria del 3,4% al 2,9%; reducir la
deserción interanual en secundaria del
12,5% al 10,5% aumentar el porcentaje de estudiantes que completan la educación
primaria del 93,9% al 96,2%; y una vez alcanzado el financiamiento equivalente
al 8% del PIB, hacer posible que ninguna persona de 17 años o menos esté fuera
del sistema educativo.
·
Realizar una
reforma educativa de carácter integral que permita que la población estudiantil
adquiera y desarrolle el conocimiento, la sensibilidad y las competencias
ética, estéticas y ciudadanas necesarias para una vida buena y plena.
·
Fortalecer el
aprendizaje para la protección y convivencia en armonía con la naturaleza,
comprendiendo el carácter de interdependencia, sostenibilidad y respeto a toda
forma de vida.
·
Introducir una
gestión administrativa flexible y fluida que permita optimizar los procesos que
apoyan el modelo curricular vigente.
·
Creación,
articulación y puesta en marcha de una institución estatal de Educación
Superior Universitaria denominada Universidad Técnica Nacional, con sede en
Alajuela.
Impulsar la creación del Instituto Uladislao Gámez
Solano, para el desarrollo profesional del personal del Ministerio de Educación
b)
En la sección de
Trabajo, aparece el INA en:
PLAN NACIONAL DESARROLLO,
ACTUALIZADO AL 31-12-09
SECTOR TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL
Metas Sectoriales
·
Reducir el
desempleo abierto en 0.8% al finalizar el período de Gobierno
·
Aumentar a un 70%
las acciones de fiscalización de oficio en áreas de mayor vulnerabilidad
laboral.
|
Sector
|
Acción Estratégica
|
Objetivo de la Acción
|
Meta del periodo
|
Indicador
|
Línea Base
|
Estimación Presupuestaria (millones de
colones)
|
Institución / Responsable
|
|
2.5
Trabajo y Seguridad Social
|
2.5.1
Diseño y puesta en marcha del Sistema Nacional de Formación Profesional
(SINAFOP), que articulará la acción del INA y el MEP…
|
2.5.1.1
Diseñar programas de capacitación y formación profesional acordes con las necesidades de la población
meta, según los requerimientos de los procesos productivos.
|
INA con
programas readecuados para la población meta
.
|
2.5.1.1.1
Instituciones de enseñanza con programas readecuados
|
2006: Proceso de coordinación con INA y MEP
|
2007-2010: 13.007,8 millones de colones.
|
Instituto Nacional de Aprendizaje (INA)
|
|
Capacitar
a 172.387 personas en el periodo.
|
2.5.1.1.2
Número de personas capacitadas
|
2006: 0 personas capacitadas
|
c)
En la sección
Ciencia y Tecnología no parece asignarse al INA nada directo.
En esta sección es interesante el ECA (Entidad
Costarricense de Acreditación) y
obviamente el MICIT.
EN GENERAL- PLAN NAL
DESARROLLO:
-Creo que los PND de todos los gobiernos, aunque
bien intencionados, son parcos en mencionar explícitamente al INA ! (aunque se
menciona en campañas, muchas veces desinformadamente)
-A futuro, creo que el INA y el SINAFOR deben ser
transversales en los PND y mencionarse también en apartados como Turismo,
Comex, etc para explicitar más.
- Aunque cada gobierno que gane las elecciones creo
que tiene derecho genuino a impulsar su parcela de ideas en el gobierno (y
obviamente en el INA) debe haber un PLAN PAIS que se imponga en su continuidad,
por decir algo en un 70%, y reducir la parte innegable del ciclo político
digamos a un 30%, sujeto a obvia legitimidad y eficiencia de propuestas
EN GENERAL- CICLO POLITICO Y EFECTOS:
Es inevitable y valido el cambio de cada 4 años,
pero hay que reflexionar con calma como blindar ciertos programas-país (y quien
los concibe en una institución tripartita?) para tener ejes mas constantes y
seguros de acción. Algunas veces (hablo
de últimos 12 años digamos) hay
programas que se cambian de nombre (efecto paternidad), pero que en su esencia
tienen mucho en común. Un ejemplo podría
ser la Universidad para el Trabajo, la Universidad Técnica Nacional, el Sinetec
y otros que, en mucho de su esencia, son variaciones de un concepto que ya
venia por ley desde 1983…el Sistema Nacional de Formación y de otro programa
como “el INA después de las 4pm”.
III.
CONTROL INTERNO
1. Estado de la
autoevaluación del sistema de control interno institucional según corresponda al jerarca o titular
subordinado.
En base a aporte por la Unidad de
Control Interno.
La
Junta Directiva puso especial énfasis en la aplicación eficiente y oportuna en
materia de Control Interno, a partir del momento en que entró en vigencia la
Ley de Control Interno. Se ha dado seguimiento a todas las evaluaciones que se
han producido desde el año 2006, mejorándose el sistema de control en cada una
de ellas ya que en cada Unidad se ha establecido un plan para subsanar cada una
de las deficiencias encontradas en esta materia.
La
Junta Directiva realiza seguimientos periódicos durante el año para medir el
avance de los Planes de Medidas establecidos por todas las Unidades de la
Institución para mejorar el cumplimiento con la Ley General de Control Interno,
y de esta manera corregir desviaciones de manera oportuna. A continuación se
presentan los cuadros comparativos de los resultados institucionales:
Cuadro comparativo de resultados 2005
Cuadro comparativo de resultados 2006
Cuadro comparativo de resultados 2007
Cuadro comparativo de resultados 2008
NOTESE
que del 2006 al 2008 el Informe Final en
lo que toca a “Plan de Acción SI” pasa de 97.28% a 99.06%,.. una mejora y un nivel muy
alto.
Reflexión:
Cuando esto se presentaba, felicitaba obviamente, pero preguntaba como niveles
tan altos de éxito en CI se relacionaban con temas y resultados con algunas
manchas en: Riesgo, Calidad, Cursos Caídos, Colas de Espera y otros asuntos que
podrían arrojar informes de Contraloría de Servicios y Auditoria. Una
posibilidad es que los Cuestionarios no contengan ciertas preguntas o se
contesten formalistamente. Por ejemplo, como se autoanaliza la Junta Directiva?
Cada cuanto? Y así otros deptos.
También
sugería (y esto es central en todos los entes públicos) que se debería involucrar al usuario, cliente
externo del INA (empresas, trabajadores, Comités de Enlace) en la formulación
de esas preguntas y respuestas. Creo que aquí el concepto de Reglamento de
Gobierno Corporativo también aportaría elementos de unión entre los diferentes
mecanismos y entes de control que a veces lucen repetitivos y no integrados en la
Adm. Publica. Eso incluso puede cansar y quitar tiempo al funcionario promedio,
en lo que toca al tiempo de estar llenando informes.
También
aplica aquí que estos informes y
cuestionarios deben hacerse “automáticamente” agregándolo al máximo, poco a poco,
al software de trabajo cotidiano de las instituciones, para que no sean carga
de trabajo “aparte”.
Para
la auto-evaluación realizada sobre lo actuado en el 2009, se estableció una
nueva metodología que aprobó la Junta Directiva según acuerdo JD-032-2010 del
22 marzo 2010, en el cual se aprobó la utilización del Sistema Institucional de
Control Interno para aplicar la Autoevaluación del 2009, tomando como
referencia la nueva normativa “Normas de Control Interno para el Sector
Público”, publicadas en la Gaceta el 26 de febrero de 2009. Presentación
Sistema de Control Interno “Conceptos Básicos Autoevaluación 2009 - SICOI”
2. Acciones emprendidas para establecer, mantener, perfeccionar y evaluar
el Sistema de Control Interno
Institucional
En
lo que respecta al eje de riesgos se creó una Comisión de valoración de
riesgos, conformada por funcionarios de las cuatro gestiones (habrá que
actualizarla con las nueva Gestoría de TICs aprobadas este año 2010) , la que
ha comenzado a trabajar con base en la Directriz de la Contraloría General de
la República, R-CO-064-2005, en la que se indica la necesidad institucional de
contar para el 1 de marzo de 2006 con un Sistema Específico de Valoración de
Riesgos Institucional, asunto que aprobó la Junta Directiva en la sesión 4222
bajo el nombre de Política de Valoración Institucional.
Para
el periodo comprendido entre el 2006 – 2010, Junta Directiva ha emprendido una
serie de acciones relacionadas con el mejoramiento continuo del Sistema de
Control Interno Institucional, asegurando el cumplimiento de la ley y
proporcionando a la administración activa una serie de herramientas en procura
de garantizar la eficiencia en los procesos que lleva a cabo la Institución,
tanto en materia de Valoración de Riesgos como del proceso anual de
Autoevaluación de Control Interno. A continuación se presentan la acciones más
relevantes:
Ø
En el 2006 se aprueba la Metodología que utilizará la Institución para
llevar a cabo la Valoración de Riesgos,
en cumplimiento con la Directriz emitida por Contraloría General de la
República R-CO-064 2005, así se aprueba el nivel de riesgo leve como el
nivel de riesgo aceptable.
Ø
Posteriormente para el año 2007,
Junta Directiva aprueba la modificación de la herramienta utilizada en el INA
para la Valoración de Riesgos, de tal forma que el SEVRI se adapta a las
necesidades de la Institución, ya que la metodología parte del análisis de las
Actividades Sustantivas de Unidades.
Ø
Ante la publicación de las nuevas Normas de Control Interno para el
sector Público, publicadas el 26 de febrero del 2009, se aprobó un plan de
trabajo para analizar los principales cambios que implicaba esta nueva
normativa para el sistema de control interno en el INA, de manera que se tomaron medidas como la
revisión y ajuste de los cuestionarios utilizados para la autoevaluación; así
también el desarrollo de actividades de información para dar a conocer dichos
cambios en la Institución.
Ø Como
parte del proceso de mejora continua al Sistema Específico de Valoración de
Riesgos, para el año 2009 se aprueba el ajuste de la Política de Valoración de
Riesgo del Instituto Nacional de aprendizaje, de tal manera que se ajustan las
prioridades de la Institución en materia de valoración de riesgos, procurando
el desarrollo de una cultura organizacional que conlleve al fortalecimiento y
desarrollo del SEVRI.
Ø
Se aprueba la nueva metodología de Valoración de Riesgos, que tiene como
objetivo facilitar una herramienta más participativa, acorde con las
características de las Unidades y que garantiza además un análisis mas profundo
en la identificación, evaluación y administración del riesgo institucional.
Ø
Se acepta el Sistema Institucional de Control Interno - SICOI, de tal
forma que el INA cuenta con un sistema informático que permite automatizar la
información y la generación de informes, agiliza el proceso de monitoreo y
seguimiento de los planes de acción.
Ø
Para la Autoevaluación de Control Interno 2009 se aprobó el ajuste de
los cuestionarios utilizados, tomando como base la Nueva Normativa de Control
Interno para el Sector Público, así mismo se autoriza a la Administración a
utilizar el SICOI para el desarrollo de este proceso, procurando mantener al
INA a la vanguardia del desarrollo e implementación de nuevas estrategias tanto
para el cumplimiento de la Ley General de Control Interno, como para el
fortalecimiento de procesos y actividades de todas las Unidades.
Ø
En sesión de JD 4435 de abril de
2010 se vio y lleno el Cuestionario de Autoevaluacion de C.I. (ver de seguido
un ejemplo parcial). La idea aquí es, como decían varios compañeros, que esto no se haga mecánicamente. Lo ideal
seria un voto secreto y que entre las opciones de respuesta haya una ,
transitoria, que diga “no se”, a ver si la gente realmente esta reflejando la
realidad, lo cual tampoco afirmo.
La metodología será
desarrollar el cuestionario pregunta por pregunta.
|
Año
|
Item
|
Descripción
|
Eje
|
Tipo
|
Referencia
|
|
2010
|
G018
|
¿EL JERARCA TOMA
MEDIDAS CORRECTIVAS INMEDIATAS ANTE
|
GENERALI
|
Articulo ART 1:
|
DEBERES DEL JERARCA Y
TITULARES SUBORDINADOS
|
|
CUALQUIER EVIDENCIA
DE DESVIACIONES O IRREGULARIDADES
|
DADES
|
|
EN LAS ACTIVIDADES.?
|
|
2010
|
G019
|
¿SE HA ESTABLECIDO UN
DOCUMENTO QUE REGISTRE LAS
|
GENERALI
|
Articulo ART 1
|
DEBERES DEL JERARCA Y
TITULARES SUBORDINADOS
|
|
MEDIDAS CORRECTIVAS
QUE SE ENCUENTRAN PENDIENTES Y/0
|
DADES
|
|
EN PROCESO DE
EJECUCIÓN Y SUS FECHAS DE
|
|
IMPLEMENTACIÓN; ESTO
CON EL FIN DE ELIMINAR Y MINIMIZAR
|
|
LAS DESVIACIONES O
IRREGULARIDADES ENCONTRADAS EN LAS
|
|
ACTIVIDADES?
|
|
2010
|
G020
|
SE DEFINEN LOS
CRITERIOS qUE BRINDAN UNA ORIENTACIÓN
|
GENERALI
|
Norma CAP 1
|
RESPONSABILIDAD DEL
JERARCA Y LOS TITULARES SUBORDINAD DAD ES
|
|
BÁSICA PARA LA
INSTAURACION Y EL FUNCIONAMIENTO DE LOS
|
|
COMPONENTES DEL
SISTEMA DE CONTROL INTERNO CON LAS
|
|
CARACTERÍSTICAS
REQUERIDAS?
|
|
2010
|
G021
|
SE DEMUESTRA EL APOYO
CON ACCIONES CONCRETAS, AL ESTABLECIMIENTO, EL FUNCIONAMIENTO Y EL
|
GENERALI DA DES
|
Norma CAP 1
|
RESPONSABILIDAD DEL
JERARCA Y LOS TITULARES SUBORDINAD,
|
|
FORTALECIMIENTO DE LA
ACTIVIDAD DE AUDITORÍA INTERNA, INCLUYENDO LA DOTACIÓN DE RECURSOS Y LAS
CONDICIONES
|
|
NECESARIAS PARA QUE
SE DESARROLLE EFICAZMENTE Y
|
|
AGREGUE VALOR A LOS
PROCESOS DE CONTROL, RIESGO Y
|
|
DIRECCIÓN?
|
|
2010
|
G022
|
SE EMITEN
INSTRUCCIONES A FIN DE QUE LAS POLÍTICAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL
CUMPLIMIENTO DEL SCI, ESTÉ N DEBIDAMENTE DOCUMENTADOS, OFICIALIZADOS Y
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GENERALI DADES
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Norma CAP 1
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RESPONSABILIDAD DEL
JERARCA Y LOS TITULARES SUBORDINAD
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ACTUALIZADOS, Y SEAN
DIVULGADOS Y PUESTOS A
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DISPOSICIÓN PARA SU
CONSULTA?
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2010
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G023
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SE VIGILA EL
CUMPLIMIENTO, LA VALIDEZ Y LA SUFICIENCIA DE TODOS LOS CONTROLES QUE INTEGRAN
EL SCI?
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GENERALI DAD ES
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Norma CAP 1
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RESPONSABILIDAD DEL
JERARCA Y LOS TITULARES SUBORDINAD,
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2010
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G024
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SE DA LA COMUNICACIÓN
CONSTANTE Y EL SEGUIMIENTO DE LOS ASUNTOS ASIGNADOS A LOS DISTINTOS MIEMBROS
DE LA
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GENERALI DAD ES
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Norma CAP 1
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RESPONSABILIDAD DEL
JERARCA Y LOS TITULARES SUBORDINAD
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NOTA: EN ESA
SESION INDIQUE EN UNA PARTE:
El director
Chacón Vega, indica que el control es bueno, pero también a veces en algunas
actividades se percibe un excesivo apercibimiento sobre un control amenazante y
ambiguo, tanto que crea un momento de parálisis o crea un grupo importante que
se vuelve pasivo de decisión porque la gente esta temerosa. (…) El director Chacón Vega, índica que
precisamente con lo que acaba de decir esta desproporcionado el control con la
eficiencia, y que debe haber un equilibrio. Comenta que en la Nación de hace
unos días se publicó una noticia sobre la encerrona que hubo en el INCAE con el
nuevo gabinete y una de las cosas que la Contralora dijo, lo cual le llamó la
atención fue que había un montón de cosas que los jerarcas temían y que no eran
de control desde el punto de vista de Contraloría. Eso es un punto importante y
eso se puede ver en la reseña de esa noticia dice “ hay una parálisis en los
cambios medios o una rutina en los mandos medios”. El director Chacón Vega,
considera que viéndolo a mediano plazo en este punto se puede avanzar más si se
liga al método de Gobierno Corporativo que tal vez se pondría en el INA.(…)
IV.PRINCIPALES LOGROS ALCANZADOS DURANTE SU GESTION DE CONFORMIDAD CON
LA PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL O DE LA UNIDAD SEGÚN CORRESPONDA AL JERARCA O
TITULAR SUBORDINADO.
Como 1 de 9 miembros en una Junta Directiva los principales logros alcanzados están en
función de los resultados reales obtenidos al final de cada año y con relación
a los planes anuales elaborados. Si hay
logros (y lagunas) mucho será por razones grupales, difícilmente atribuibles a
personas.
En ese sentido, mucho del éxito de una Junta
Directiva se da por: 1) la agenda propuesta con que se le alimenta 2) el nivel
de información que se tenga por cada Director (que he sostenido que en
principio debe ser la misma y dada por escrito o en sesión ) , 3) lo que los Directores promuevan en
Mociones y Varios , todo eso sujeto a 4) un “software” inmaterial que podría
resumirse en “clima de trabajo de la Junta” (regulados por reglamentos y leyes
obviamente, pero que va mas alla de esos párrafos y toca aspectos, creo, de dialogo,
manejo de eventuales controversias, asesorías eventuales a Junta, etc).
En ese sentido, se hicieron algunas “encerronas” y
hubo una presentación de Don Alvaro Cedeño (9-3-07) que, como ente externo, refresco conceptos
que quizás todos sabíamos, pero que a veces se olvidan. Cito 3 laminas como
ilustración.
Funciones Estratégicas de una JD
Ø
SEÑALAR EL RUMBO DE LA INSTITUCIÓN, LO
ESTRATÉGICO, PRESUPUESTO, INVERSIÓN
Ø
APORTAR INFORMACIÓN CALIFICADA SOBRE EL
ENTORNO
Ø
FORMAR LA VISIÓN SOBRE LO QUE LA INSTITUCIÓN
HA DE SER EN EL FUTURO: TAMAÑO, RESPONSABILIDAD, EXCELENCIA, EFICIENCIA,
INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA
Ø
FORMAR LA ÉTICA Y LOS VALORES
Ø
EMITIR REGLAMENTOS Y NORMAS
Relaciones con la Administración
Ø
RECIBIR EL PLAN GERENCIAL ANUAL Y HACER
PREGUNTAS INCÓMODAS
Ø
PEDIR A LA ADMINISTRACIÓN CLARIDAD EN CÓMO
PIENSAN ALCANZAR LAS METAS
Ø
INFLUIR
ANTE LÍDERES DEL ENTORNO EN BENEFICIO DE LA INSTITUCIÓN
Ø
SELECCIÓN DE LOS PRINCIPALES EJECUTIVOS
Ø
Relaciones con la Administración
Ø
ESTAR DISPUESTO A RECIBIR INFORMACIÓN Y FORMACIÓN
PROCEDENTE DE LA ADMINISTRACIÓN
Ø
NO MICROGERENCIAR. DEJAR A LA ADMINISTRACIÓN
LA OPERACIÓN Y LOS DETALLES
Ø
CANALIZAR LAS INQUIETUDES HACIA LA JUNTA
DIRECTIVA O HACIA EL GERENTE
Ø
EL GERENTE NO ES UN DIRECTOR DISMINUIDO NI LA
JD ES UNA GERENCIA COLEGIADA
Sobre todo esto, hay
matices y coyunturas, incluso el tema de “tradición política” que el país debe
reflexionar y los Reglamentos de Juntas incorporar con sabiduría y calma.
Recordando lo dicho al principio,
aquí podrían evaluarse 3 niveles: Director, Directiva e INA. Eso quedaría en
una posibilidad por ahora. Parto del hecho de que la Directiva aprobó y acordó,
previa deliberación, aquellos temas que por normativa debió conocer. Y también,
aporto valiosas iniciativas de todos los compañeros en diferentes campos
Incluso si se fueran a evaluar
cantidad de asistencia a sesiones, o mociones presentadas o aprobadas, eso es
relativo y dije en algunas sesiones que debería llevarse una matriz , en lo que
toca a mociones aprobadas (acuerdos) que diga algo como esto:
Posible
MATRIZ DE MOCIONES ACUERDOS
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INICIATIVA
DE ?
|
TIPO DE
ACCION
|
PLAZO D
ACCION
|
COSTO
APROX
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|
Director
(a)
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Personal,ceremonial
|
Una sola
vez
|
adjunto
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Norma INA
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Superficial,
sin eco
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En un año
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No
calculado
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|
Norma
externa
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De fondo,
focalizado
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Mas de 1
año
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Faltan
datos
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Otro
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De mejora
institucional
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Permanente
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No aplica
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|
|
Otro
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Indefinible
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Mencione también que en este tema
la Junta (y todos en toda institución) debiera hacerse frecuentemente esta
pregunta sobre lo que esta haciendo o por hacer, al evaluar acciones o
proyectos posibles (y sus costos). Sobretodo al inicio de una administración.
posible
MATRIZ DE RELEVANCIA Y SECUENCIA
(para evaluar acuerdos, proyectos,
opciones)
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IMPACTO DE
FONDO
|
IMPACTO
SUPERFICIAL
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FACIl
barato
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Prioridad 1
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Ritual,
inútil, evasión, propaganda
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FACIL caro
|
Prioridad
1?
|
Evasion,
superfluo, propaganda
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DIFICIL
barato
|
Prioridad
1
|
Gasto muy
cuestionable
|
|
DIFICIL
caro
|
Prioridad
1
|
No hacer
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EVALUACIONES AL PLAN OPERATIVO ANUAL
EVAPOA
Citemos ahora algunos logros institucionales, con el
concurso de todos, a través de los EVAPOA, (prioridad a años 2006 y 2009)
Evaluaciones al Plan Operativo Anual, del que se dice
En el Artículo 71 “Presentación de informes” del mismo
Reglamento establece la elaboración de
un informe anual sobre la gestión institucional, dentro del marco de las metas,
los objetivos, las prioridades y acciones estratégicas del Plan Nacional de
Desarrollo y su aporte al desarrollo económico-social del país.
Así mediante el presente documento se elaboran y presentan
los informes de gestión, de resultados y rendición de cuentas.
El objetivo para dicho estudio es medir el nivel de
cumplimiento de los objetivos y metas establecidas para cada una de las
gestiones institucionales, así como detectar las principales desviaciones y
posibles alternativas para mejorar el quehacer institucional. Las gestiones
incluidas son:
Gestión de Formación y Servicios Tecnológicos Gestión
Compartida Gestión Regional Gestión de Normalización y Servicios de Apoyo La metodología utilizada consistió en la
aplicación de cuestionarios y entrevistas a representantes de las diferentes
unidades que conforman las cuatro gestiones de interés. En la mayoría de los
casos, se efectuó una reunión con los representantes de cada unidad y se
analizaron los resultados alcanzados y las evidencias documentales disponibles
y relacionadas con éstos.
DE
EVAPOA 2006, conocido en 2007 Documento es extenso, se extraen párrafos:
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RESUMEN DE LA GESTION
INSTITUCIONAL
|
Para el año 2006, el instituto
ofreció los siguientes Servicios de Capacitación y Formación Profesional
(SCFP):
1.
Programas de Formación
Profesional.
2.
Módulos y Programas de
Capacitación Técnica.
3.
Asistencias Técnicas
4.
Certificación
Profesional
5.
Acreditación de
servicios de capacitación y formación profesional
Cada servicio tiene una forma
específica de administración, así como poblaciones metas diferenciadas, por
lo tanto, la información estadística, se analiza de manera independiente,
según, los indicadores que aplican para cada caso.
La mayoría de los servicios se
ofrecieron por parte de todos los centros ejecutores de servicios, a
excepción de Acreditación, cuya administración depende de la Unidad ubicada
en la sede central (Gestión Compartida.)
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5.
Acreditación de servicios de capacitación y formación profesional
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Comentario de los resultados a nivel general de las unidades,
balance de las metas cumplidas y las que no. Para enunciar factores que incidieron si
se sobrepasaron o no de cumplieron.
·
Factor 1:
Metas afectadas
·
Explicación
Medidas aplicadas y resultados:
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La modalidad
presencial continua siendo la principal forma de entrega de servicios de capacitación y formación profesional. La formación virtual ha ido en aumento, especialmente en aquellos servicios con mayor
demanda (Manipulación de Alimentos y Servicio al Cliente).
Los modos de formación de los módulos impartidos,
quedaron distribuidos de la siguiente manera:
Gráfico 1
Esta
misma relación, se establece respecto a los dos tipos de servicios que se están
analizando: Programas de Formación Profesional (formación inicial) y
Capacitación Técnica ( modo de complementación).
Cuadro 2
De acuerdo con los datos del cuadro anterior, un 55.6% de
los módulos impartidos pertenecen al sector de comercio y servicios. No obstante, el módulo que se impartió con
mayor frecuencia fue el de Manipulación de Alimentos (Industria Alimentaria),
según se observa a continuación.
Perfil de la población atendida con los servicios:
Respecto a indicadores de cobertura de estos
servicios, los primeros se relacionan con el perfil de la matricula
de dichos servicios:
Cuadro 5
La mayor cantidad de matrícula registrada se efectuó
por población menor a los 29 años de edad, y especialmente por mujeres (56.0%),
esto aplica en todos los rangos de edad.
Se observa como a mayor edad, disminuye la cantidad de matrícula.
Cuadro 6
NOTA DE EECH: Notese que no es
cierta la afirmación de que el INA requería Bachillerato en la mayoría de sus
cursos
Gráfico 2
Como se puede
observar, los datos sobre escolaridad, nos señalan el acceso de una población
con un alto nivel educativo, el de secundaria completa e incompleta
predominan. Las mujeres presentan un
mayor nivel educativo, respecto a los hombres.
Entre otros datos
de interés, tenemos que el 62.0% de las matrículas fueron aplicadas por
personas solteras. Lo cual es congruente
con el hecho de que los participantes en estos servicios, es una población joven y que además estaba
desempleada al momento de recibir capacitación o formación en el instituto.
De la población que se matriculó, y que indicó laborar,
los datos nos indican que son trabajadores que se dedican a actividades del
sector comercio y servicios. Siguiendo
en orden de importancia el sector público y el industrial. La mayoría de la matrícula que clasifica como
desempleada corresponde a las mujeres.
Cuadro 7
Cuadro
8
Cobertura geográfica de los
servicios:
Según región de planificación, la mayoría de los
servicios, se impartieron en la región central del país.
Cuadro
9
EVAPOA
2009 conocido en 2010
Si
se requiere mas detalle, solicite ese valioso documento de aprox 244 pags
ANTECEDENTES:
La evaluación de los Programas Operativos Institucionales
Anuales –en adelante POIA’s-, es un proceso cuyo objetivo principal es la
medición del cumplimiento y avance de las acciones y metas vinculadas al Plan
Nacional de Desarrollo de las instituciones públicas del estado costarricense,
esto con el fin de que se puedan estar monitoreando la ejecución de las metas y
tomar las medidas correctivas en el momento adecuado.
Los principales resultados obtenidos de la Evaluación del
POIA durante los últimos años han sido los siguientes:
Haciendo un recuento de los resultados alcanzados en años
anteriores, tenemos que el comportamiento asumido por la institución, en los
porcentajes de cumplimiento de sus metas, permiten identificar desviaciones
significativas, conocidas como sobre ejecución.
Estas se derivan principalmente de situaciones internas, en
materia de planificación y de la posible no definición de estrategias de
valoración de los cambios de escenarios, en los cuales se desenvuelven las
unidades. Por ello se ha recomendado en los informes de resultados de
evaluación al plan operativo, la necesidad de analizar todos los factores que
inciden en ello, para buscar alternativas que faciliten la ejecución de los
planes, acordes con las necesidades reales
del instituto y sus clientes, así como para atender ajustes requeridos para una ejecución presupuestaria más eficiente.
Por otra parte, tenemos que la ejecución de servicios de
capacitación y formación profesional, actividad catalogada como “labor
sustantiva” del instituto, han permitido
responder a los compromisos adquiridos en el Plan Nacional de Desarrollo del Gobierno de la República, en
cuanto a las poblaciones declaradas como de interés, tales como mujeres,
jóvenes y adultos en riesgo social, así como
la población con discapacidad, privados de libertad y personas
migrantes. A nivel del sector
productivo, se ha dado atención a nivel nacional, mediante el desarrollo de la oferta regular y las asistencias
técnicas. Esto ha implicado el desarrollo de
labores de investigación y diseño curricular, en función de las
necesidades y requerimientos detectados.
Los resultados en diseño curricular y ejecución de
proyectos de innovación tecnológica, ocupan
un segundo lugar en el desempeño institucional, ya que son parte fundamental para mantener la oferta
actualizada, según las nuevas tendencias tecnológicas.
El uso de las nuevas tecnologías de la comunicación, ha
logrado implementarse a nivel del diseño de nueva oferta curricular y
específicamente, ha facilitado el diseño
de material didáctico similar. La formación virtual, se ha venido posicionando
en los núcleos tecnológicos y en los centros de formación, en los últimos años,
como una alternativa real ante los problemas de asignación de personal docente.
Además, permite el acceso de mayor cantidad de personas, que el tradicional
modelo presencial.
La labor desarrollada en gestión compartida, ha evidenciado
resultados concretos en relación con el apoyo a la labor sustantiva del
instituto, en términos de ampliar la capacidad instalada del instituto,
mediante la creación de centros colaboradores y el desarrollo de procesos de
contratación de docentes, el fomento de otras alternativas de capacitación como
la certificación y la formación dual, y la prestación del servicio de
acreditación.
En materia de prestación de servicios de índole
administrativa, los cuales se orientan a crear las condiciones idóneas para que
el instituto, cumpla con su misión y visión, han venido desarrollándose en los
últimos años, bajo la premisa de mejorar la atención y el servicio al cliente.
Razón por la cual, las unidades responsables se han mostrado satisfechas con la
labor realizada.
Por último, podemos señalar que la institución al estar
comprometida en el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad, ha
logrado que las unidades vincularan su
quehacer con una política centrada en la atención al cliente con calidad, lo cual ha generado un ambiente
organizacional, centrado en mejorar los servicios
que se ofrecen, lógicamente esto da como resultado mejores niveles de conformidad en la población meta atendida,
así como una cantidad de oportunidades
de mejora por aplicar cada año.
METODOLOGIA:
Esta evaluación tiene como fin identificar los resultados
alcanzados en el año 2009, por esto, asume un carácter descriptivo, basándose
en información predominantemente de tipo cuantitativa. En este caso, y con el
afán de dar un enfoque hacia lo cualitativo, se incluirá un análisis a nivel de
las diferentes gestiones, en términos de
la vinculación de sus labores con las políticas
institucionales, así como el valor agregado que aportó la labor
desarrollada en el primer semestre, al
quehacer sustantivo del instituto.
El estudio abarca todas aquellas unidades del instituto, a
las cuales se les atribuyen objetivos y
metas en el Plan Operativo Institucional Anual 2009.
Las principales fuentes de información que se utilizaran
para la obtención de insumos claves del
estudio, se enumeran a continuación:
Documento Plan Operativo Institucional Anual 2009.
Documentación aportada por las diferentes unidades, a
efectos de demostrar físicamente los productos alcanzados.
Bases de datos generadas del Sistema Estadístico Monitoreo
de Servicios (SEMS).
Funcionarios claves de las unidades en estudio,
generalmente el encargado o jefe de cada una de éstas, así como aquellos que se
consideraron necesario involucrar.
Para efectos de recopilar la información requerida para el
estudio, se diseñaron cuestionarios para ser llenados por cada unidad o
dependencia, los cuales se remitieron a cada jefatura, la segunda semana del
mes de noviembre.
Posteriormente se programó una reunión con cada unidad o
dependencia donde se revisó el documento
aportado y se procedió a la verificación de la
documentación que respaldaba las respuestas.
Una vez recopilada la información, se procedió a su
revisión y procesamiento, para efectos
de elaboración de cuadros y plantillas y el respectivo análisis.
Finalmente, se confeccionó el informe de resultados, según
estructura previamente definida. Una vez
que el informe esté preparado se remite a las
autoridades superiores para su análisis respectivo.
RESUMEN
EJECUTIVO (parte)
Como la finalidad de dar cumplimiento a la Ley
8131 de la Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos y
su reglamento, se somete a consideración el informe de resultados de la
Evaluación al Plan Operativo Institucional 2009. El objetivo de la evaluación
interna al Plan Operativo Institucional
Anual, es identificar los principales resultados alcanzados por cada gestión en el período del año 2009, a
continuación se sintetizan los principales
hallazgos.
Se destaca en el análisis a nivel
institucional, que las metas del POIA guardan
congruencia con los objetivos estratégicos y operativos previstos en el
Plan Estratégico Institucional y aportan
a la consecución del mismo.
Según el análisis efectuado, de las 43 metas
programadas por el Instituto para la consecución
de su misión, se obtuvo a nivel institucional un cumplimiento de 107,2%.
Por cada Gestión y sus dependencias adscritas
se muestran los resultados en la tabla
resumen 1, conforme el cumplimiento reportado de las metas establecidas, se estimó el porcentaje promedio de ejecución
física logrado.
El mayor grado de ejecución de las metas se
obtuvo en la Gestión Regional, con un
122,4% de cumplimiento; mientras que el menor lo obtiene la Gestión Administrativa con un 98,0%.
Las metas que han sido objeto de modificaciones
en mayor grado, son aquellas que tienen
referencia a la Gestión de Formación y Servicios Tecnológicos, en primera instancia (Núcleos Tecnológicos). Sin
embargo, otras unidades han realizaron
cambios en las metas, pero de menor cuantía; como por ejemplo: la Gestión Compartida (Contratación de Servicios
y Certificación). Queda pendiente la
autorización y resolución de un cambio de meta en la Asesoría de la Mujer perteneciente a la Presidencia Ejecutiva,
estos cambios se dieron durante el primer
semestre.
Es importante indicar que las metas de la
Gestión de Formación y Servicios Tecnológicos
(investigación, diseño y actualizaciones), son una de las más susceptibles a los efectos del mercado, y a
las demandas de los sectores económicos
y productivos. Para el año en estudio las modificaciones aprobadas
se debieron, a factores internos, tal como la
reconfiguración de la oferta formativa.
Tabla 1: Resumen porcentaje de avance en las metas
del Plan Operativo
Institucional Anual, según unidad responsable
Año 2009
Meta Responsable
- % Cumplimiento-
Promedio Institucional 107,2 %
(ver en letra ampliada casos curiosos por altos o
por bajos , nota EECH)
Total Gestión de Formación y Servicios Tecnológicos
111,8
1102 Unidad Coordinadora 100,0 %
1101 Núcleos de Formación y Servicios Tecnológicos 109,9
1110 Núcleos de Formación y Servicios Tecnológicos 107,2
1111 Núcleos de Formación y Servicios Tecnológicos 108,3
1306 Unidad Servicio al Usuario 78,6
1307 Unidad Servicio al Usuario 101,5
1109 Unidad Tecnología de la Formación 100,0
1112 Unidad Tecnología de la Formación 189,0
Total Gestión Compartida 121,1
1107 Unidad Coordinadora 100,0
1115 Unidad Coordinadora 100,0
1103 Acreditación 215,1
1113 Acreditación 100,0
1104 Certificación 102,0
1304 Certificación 100,0
1308 Contrataciones 87,0
1309 Contrataciones 100,0
1105 Formación Dual y Centros Colaboradores 71,2
1106 Formación Dual y Centros Colaboradores 235,2
1114 Formación Dual y Centros Colaboradores Eliminada
1305 Formación Dual y Centros Colaboradores Suspendida
Total Gestión Regional 122,4 %
1302 Unidad Coordinadora 103,7
1301 Regionales 141,1
Total Gestión Administrativa 98,0
Gestión de Normalización y Servicios de Apoyo
2201 Unidad Coordinadora 118,4
2205 Arquitectura 125,0
2206 Informática y Telemática 95,8
2203 Recursos Financieros 56,1
2202 Recursos Humanos 98,4
2218 Recursos Humanos 111,5
2204 Recursos Materiales 104,3
Dirección Superior
2101
Junta Directiva 100,0 %
2102 Presidencia 0,0
(esto debe ser un error)
1310 Gerencia 100,0
2103 Gerencia 100,0
Unidades Asesoras
2214 Archivo 100,0 %
2208 Asesoría de la Comunicación 130,0
2211 Asesoría de la Mujer 96,7
2210 Asesoría Legal 117,1
2212 Auditoría Interna 85,2
2207 Contraloría de Servicios 105,5
2215 Cooperación Externa 113,6
1108 Desarrollo y Estadísticas 99,9
2213 Desarrollo y Estadísticas 100,0
2209 Gestión de Calidad 100,0
Los factores externos, incidieron en la
modificación de las metas, son entre otros:
modificaciones a las leyes y decretos tales
como la Ley de Tránsito, Inocuidad Alimentaria, Plan Escudo y a la atención del
Decreto Ejecutivo que de conformidad con lo dispuesto por la Ley Nacional de
Emergencias y Prevención del Riesgo, conlleva a la institución a prestar ayuda
y colaboración necesaria a la Comisión Nacional
de Emergencia para mitigar los efectos del terremoto del mes de enero, en la
zona de Cinchona. También se señala el vencimiento del Reglamento de Contratación Administrativa de Servicios de
Capacitación y Formación Profesional y
la recomendación por parte de la Contraloría General de la República, de que el instituto realice un Diagnóstico Integral de
Necesidades de Capacitación, el cual está
a cargo de la Unidad de Desarrollo y Estadística.
Existen metas en las cuales, alguno o todos sus
componentes muestran un comportamiento
de sobre ejecución (mayor a 100,0%).
Es importante mencionar que en las cuatro
gestiones que componen el instituto, lograron
sobrepasar o alcanzar las metas propuestas, con menos del 90% de su presupuesto.
En el año 2009, se entregaron 26.831 servicios
de capacitación y formación profesional
a la ciudadanía y sector productivo costarricenses. Según el lugar donde se ejecutaron éstos, tenemos que se
alcanzó una cobertura geográfica a nivel
nacional, es decir se llegó a las 7 provincias, a los 81 cantones y al 80,0% de
los distritos del país. Según procedencia de las personas que participaron, tenemos que se abarcó población de los 81
cantones y de los 470 distritos del país.
El instituto logró atender a 132.813 personas.
Estos participantes están conformados en
un 70,0% por menores de 35 años, con una distribución bastante homogénea en lo que al sexo respecta (53,0%
mujeres, 47,0% hombres). Sin embargo,
este comportamiento varía al pasar al resto de la población participante (mayores de 35 años), donde las mujeres
participantes, alcanzan casi el 60,0% de
la población total. Estos comportamientos se aprecian en los siguientes
dos gráficos.
Un indicador tradicional en las estadísticas de
formación profesional, es el de “Nº de matrículas”, el cual ha mostrado un alto
crecimiento en los últimos años. Para el
año 2009, se alcanzó la cifra de 382.786 matrículas, la cual corresponde a un incremento de un 33,7% respecto al año
anterior. Gráficamente el comportamiento
de los últimos tres años se presenta a continuación.
El 95,0% de las matrículas corresponden al
servicio de formación profesional y capacitación
técnica.
Como datos relevantes, podemos señalar que el
65,0% de la matrícula corresponde a los
participantes que tienen como nivel de escolaridad algún grado de secundaria, el 16,0% tienen algún grado
superior y el 19,0% restante presentan grados
de primaria completa o inferior. En lo que respecta al sexo de las personas participantes, en términos generales, se da
un mayor porcentaje de matrículas en mujeres
que en hombres, 55,0% y 45,0% respectivamente, sin embargo, es importante
mencionar que en esta distribución juega un papel determinante el peso que tiene el servicio de formación
profesional y capacitación técnica, ya que
para los otros servicios el comportamiento es inverso.
Al analizar las matrículas en cuanto a la edad
de los participantes, se da que el mayor
porcentaje se encuentra en participantes con edades de 15 a 35 años independientemente del servicio brindado. En
términos generales más del 77,0% de las
matrículas se da en ese grupo de edad.
En lo que al sector productivo al que
corresponde el servicio matriculado se refiere,
más del 60,0% del total de las matrículas se dieron en el sector Comercio y Servicios. Sin embargo, como es de esperar la
distribución de las matrículas dentro de
cada uno de los tipos de servicio ofrecidos, varía en cuanto al sector productivo al que corresponde.
La distribución de las matrículas en los
sectores económicos a los que corresponde
el servicio, es absolutamente marcada para el Sector Comercio y Servicios, independientemente del servicio
brindado. En términos totales se presentaron
en este sector económico casi el 70,0% de las matrículas., Agropecuario 8%,
Industria 23%
Por su parte, la distribución porcentual del
total de las matrículas en las unidades regionales muestra que el 25,0% se
dieron en la Unidad Regional Oriental, y que
esta unidad ocupa el primer lugar independientemente del servicio
brindado. A nivel general el segundo
lugar lo ocupa la Unidad Regional Occidental, seguida de la Unidad Regional
Heredia. En estas tres unidades regionales se acumula el 52,0% de las
matrículas.
Programas ejecutados:
Respecto al año 2008, se dio un aumento de 2.8
veces, en programas de capacitación y formación profesional. El total de
programas ejecutados fue de 3.482. Aquellos correspondientes a Capacitación
Técnica, asumen la mayor cantidad, esto
obedece a que la mayor parte de programas impartidos corresponden a la oferta de Comercio y
Servicios.
Los programas finalizados en el período,
obedecen al comportamiento general de las
matrículas, el 26,0% se dieron en la unidad regional Central Oriental, el 72,0% corresponden al sector económico de Comercio
y Servicios y el 70,0% al sector productivo de Comercio y Servicios.
Personas egresadas:
En este indicador, se alcanzó la cifra de
51.349, sobrepasando la meta estimada en
30.000.
Al analizar a las personas egresadas de
programas de acuerdo al sexo, sigue prevaleciendo el comportamiento general
obtenido con las matrículas, la mayoría son mujeres. Comportamiento que se
invierte en las personas egresadas de los programas del sector Agropecuario.
Sin embargo, dentro de cada uno de los sectores económicos, y para cada sector
productivo, el comportamiento de cada uno
de los grupos de personas egresadas es absolutamente diferente. Resultados que obedecen entre otras cosas a la elección
tradicional de los hombres y las mujeres,
en las diferentes áreas ofrecidas por la institución, así como a la demanda del país. Importante mencionar que
las personas egresadas de planes suman
154 (se encuentran ubicadas en el sector Industrial, específicamente distribuidas en los sectores productivos de
Metal Mecánica (76), Eléctrico (43), Tecnología
de Materiales (26) y Mecánica de Vehículos (1)). De estas personas egresadas de planes el 95,0% son hombres.
La representatividad de Comercio y Servicios,
obedece a los programas de Idiomas e Informática, principalmente.
Según nivel de cualificación, la mayoría de
personas egresadas son trabajadores calificados, quedando en segundo lugar el
técnico y técnico especializado”.
Aquellos que no aparecen con un nivel de
cualificación, corresponden a egresados de varios programas de inglés e
informática.
Servicio de Asistencia Técnica:
En el año que nos ocupa, se logró ejecutar
3.131 servicios denominados asistencias técnicas, con un total de 41.366
horas-asistencia. Los sectores productivos que abarcan la mayor ejecución de
asistencias técnicas son Comercio y Servicios, Tecnología de Materiales y
Agropecuario.
Certificación por Competencias Laborales
En el 2009 se logró aplicar a nivel nacional un
total de 642 pruebas de certificación,
predominando aquellas del sector Comercio y Servicios. Lo anterior por la demanda existente en los subsectores
de idiomas e informática. El sector industria
sigue en orden de importancia.
Este servicio atendió a 5.172 personas, las
cuales generaron 8.442 matrículas, es decir
que hubo personas que aplicaron más de una prueba.
Atención de unidades productivas y organizaciones
laborales
El instituto en atención a sus políticas y su
misión y visión dirigió SCFP para atender las necesidades y requerimientos del
sector productivo, así como organizaciones
de diversa naturaleza, tales como sindicatos, cooperativas, asociaciones, entre otros.
El cierre anual, nos indica que se atendieron
1.029 unidades productivas y organizaciones
por parte de las 9 unidades regionales y los 12 núcleos tecnológicos. De este total 727 clasifican
como Pymes.
La mayoría de entidades corresponden al sector
privado y desarrollan actividades económicas
catalogadas dentro del sector económico de Comercio y Servicios, En relación con las Pymes, se registró un
total aproximado de 1.651 SCFP.
Mediante la atención de estas entidades, se
logró la participación de alrededor de 4.199 trabajadores.
Valga indicar que en materia de atención a
Pymes, el instituto, aparte de los SCFP
que dispone dentro de su oferta regular, también ofreció atención puntual mediante su plataforma virtual de apoyo a las
Pymes (Internet). Esta es una herramienta
tecnológica que se pone a disposición de este sector, con la finalidad de brindar asesorías virtuales gratuitas y de
calidad, desde su propio negocio u hogar.
Al mes de noviembre del 2009, existía un total de 1.195 empresas registradas, y se habían dado 192 asesorías a
nivel nacional. Por otra parte, el número
de visitas a la plataforma virtual superó las 18.000.
Servicio de Acreditación
Este es uno de los servicios que el instituto
ofreció durante el año, y se dirige a entidades
físicas y jurídicas que desarrollan actividades dentro del campo de la formación profesional. Al igual que los demás
servicios, se dio un incremento respecto a años anteriores, dado que se ha
venido consolidando dentro del mercado meta.
En total se logró acreditar (nuevas
evaluaciones y renovaciones), 549 servicios, correspondientes a más de 80
entidades. Obsérvese que la mayor cantidad de
servicios acreditados, corresponden a la oferta de comercio y servicios (informática principalmente), así como de
industria gráfica, procesos artesanales (estética)
y turismo.
CONCLUSIONES DE EVAPOA 09
Para cada una de las Gestiones se desarrolla a continuación
las conclusiones generales sobre el cumplimiento de las metas:
Gestión de Formación de Servicios Tecnológicos
La Gestión abocada en liderar un Modelo de Gestión del
Conocimiento por medio de un módulo informático para el desarrollo y control de
las metas y productos de la gestión, ha emprendido paralelamente seguimientos
periódicos los cuales han sido desarrollados a conformidad.
Las tres metas referidas a las labores de los doce núcleos
tecnológicos obtienen una ejecución óptima, de entre 108 y 110 puntos, la
producción fue mayor a lo proyectado.
Gracias a las labores emprendidas de análisis, se logró ajustarlas conforme a los cambios requeridos y demandas
de los sectores. No obstante, las modificaciones
a lo interno del POIA no trascendieron a instancias externas, y de igual forma el comportamiento de las demanda
fue aún superior a las proyecciones de
ajuste.
Lo anterior, permite ver que los indicadores que dependan
de fuerzas externas (cliente) deben
poseer una medición diferente a la utilizada, elemento que ha sido recurrente en años anteriores, mostrando el
mismo fenómeno de sobre ejecución en los
componentes.
Dos de los tres de los componentes de las metas que no
lograron una ejecución total son
relativos a la meta 1101 de investigaciones, siendo así que los Estudios de mercado y los Estudios tecnológicos no
superaron el 80,0% y 91,7% respectivamente;
siendo los núcleos Náutico Pesquero, Comercio y Servicios e Industria Gráfica corresponsables de este
asunto. El tercer componente es el referido
a la meta 1110 de Diseños, donde nuevamente el sector pesquero no cumplió con el diseño de un perfil y los
núcleos de Agropecuario, Metalmecánica y
Procesos Artesanales, no presentaron los proyectos tecnológicos
concluidos.
Cabe destacar que el número de productos nuevos y con
incorporación de tecnologías de
información representan, poco menos de un cuarto de la oferta nueva desarrollada.
Por último, la meta concerniente al diseño y ejecución de
asistencias técnicas no certificables,
mostró un comportamiento de sobreejecución nuevamente, pese, a la modificación de las metas. De tal forma, lo
ejecutado duplicó el número de diseños 238
de asistencias técnicas previstos inicialmente en la
formulación del POIA y se triplicaron
las ejecuciones de asistencias no certificables.
Una limitante, presente en el I semestre y que fue
solventada exitosamente fue la instrucción para la aprobación de los cambios en
las metas por parte de la Gestión Tecnológica;
para el ajuste respectivo al POIA a lo interno. Más sin embargo, se detectaron
productos que aún sin contar con el visto bueno del Gestor, han sido desarrollados, sin que éstas contaran con la
aprobación.
El número de modificaciones remitidas al POIA por parte de
los Núcleos es considerable, no
obstante, al responder éstos a la demanda de los sectores económicos es previsible y sensible que las
metas y sus componentes deban ser modificadas.
La trazabilidad de los productos, fue un aspecto de consideración.
Pese a lo imprevisible, los núcleos mostraron capacidad de
cambio, flexibilidad y disposición para
coordinar y atender las demandas emergentes del mercado. Por cuanto el país ha requerido del apoyo de la
institución para enfrentar situaciones tales
como: la emergencia del terremoto, cambios en leyes nacionales (Ley de Tránsito, Reglamentos concernientes a la
inocuidad y manejo de alimentos y productos),
convenios internacionales (en el área pesquera).
Son pocas las inconsistencias sobre eliminaciones
solicitadas en los productos, algunos
pese a ser justificados y sometidos a aprobación de la Gestión, fueron reportados como terminados al momento de la
evaluación.
La UTEFOR presentó un ritmo de ejecución óptimo en la meta
1109, generando los módulos interactivos
proyectados en un 100,0%. No obstante, pese a ser una unidad técnica, con personal competente y
experiencia recorrida en el caso de formación
virtual, ésta unidad carece de ingerencia sobre los productos generados por
otras unidades ya que éstas últimas, no siempre informan y coordinan con la UTEFOR el diseño y actualización de programas,
módulos o materiales didácticos.
Por tanto, existe el riesgo de que los productos carezcan
de los criterios y estándares ya
empleados por la UTEFOR.
Por su parte, dicha unidad mostró una sobreejecución en la
meta de asesoría y capacitación, muestra
de que el indicador dependía de la demanda del servicio por parte de otras unidades, principalmente
regionales y núcleos. Ya que como se hace
mención en el apartado respectivo, las políticas para la incorporación de TIC´s por parte de las Autoridades Superiores
en los procesos de enseñanza aprendizaje
y el apoyo prestado, han sido aspectos importantes para el cumplimiento de las metas.
La Unidad de Servicio al Usuario, ha manejado dos metas
encomendadas en el POIA, obteniendo porcentajes de cumplimiento del 78,6% y el
101,5%, en ambas metas el componente que se ha sobre ejecutado es el referido
al porcentaje de satisfacción del
cliente de los procesos de Información, Registro y Bienestar Estudiantil (cliente interno) e
Intermediación de Empleo (cliente externo). En
239 ambos casos la satisfacción
de los clientes ha sido calificada sobre el 90,0%, establecido como meta de calificación de los
servicios evaluados como “muy bueno” o
“excelente”.
Sin embargo, se muestran deficiencias en cuanto a la metodología
para estimar la satisfacción del
usuario, del sistema de intermediación de empleo, ésta es débil.
Por ejemplo, en referencia a Intermediación de Empleo se
realiza un cálculo de un solo ítem de
dos instrumentos a poblaciones o usuarios diferentes (oferente / demandante), tal instrumento contiene otros
indicadores aptos para el análisis y conclusión
sobre la satisfacción de forma más amplia y con otros componentes para deducir mejoras en el sistema. Según lo
descrito, no se puede establecer de dicho
análisis la satisfacción de los dos tipos de usuarios del sistema.
La meta 1307 que hace mención a los servicios que brinda la
unidad contó con una ejecución,
satisfactoria y acordes a lo proyectado. No obstante, el porcentaje es poco satisfactorio, en cuanto al Sistema
de Intermediación de Empleo, el plazo de
ejecución del mismo repercutió en la concreción y acercamiento a los clientes meta del instituto. Siendo así, se logró
captar únicamente poco más del 70 por ciento
de los 9.375, con un sistema rudimentario y manual en los primeros 8 meses del año; lo anterior repercute con
número de seguimientos a las solicitudes
del sistema de intermediación de empleo, mismo que se operó manualmente,
débil y con poca flexibilidad para
generación de reportes. La no implementación a
tiempo de la plataforma generó este rezago, lo cual significó un 62,1%
de incumplimiento.
Gestión Compartida La
Unidad Coordinadora presenta un modelo para normalizar los procesos de verificación de condiciones a entes públicos
y privados en los procesos de acreditación,
centros colaboradores y contratación de servicios de capacitación y formación profesional. De esta manera, se
propone una metodología que sería aplicada
transversalmente a estos procesos, lo cual tiende a optimizar el trabajo a desarrollar tanto por los funcionarios
adscritos a la gestión, como los especialistas
asignados a estas labores.
La Unidad de Acreditación, muestra una alta demanda por el
servicio a nivel de las entidades o del
mercado meta, especialmente en informática e inglés, subsectores en los cuales se concentra la mayor demanda
de acreditación, otro subsector importante
en demanda es el de estética.
Por su parte, la Unidad de Certificación se encuentra en
procura de darle una mejor atención a
este servicio, concluyendo que con respecto al año pasado se han asignado mayor número de docentes para la
aplicación de pruebas, sin embargo, la
demanda aumenta cada año; por lo que el número de solicitantes no disminuye. Por otra parte, los docentes desde
inicios de año tienen sus 240 cronogramas
definidos, motivo por el cual es imposible asignar más recurso humano a este servicio. Al analizar el
desempeño de cada una de las regionales,
se puede concluir que los centros ejecutores con mayor efectividad en
cuanto a la atención de solicitudes para
el Servicio de Certificación, son la Pacífico Central y la Huetar Norte, con porcentajes de atención
de un 91,6% y un 76,0% respectivamente.
Durante el año 2009, solicitaron asesoramiento en el diseño
de pruebas para la certificación de
personas 46 docentes, de los cuales se atendió la totalidad. Es importante indicar que el área en que más se
asesoró a docentes fue en turismo y metalmecánica.
En dichos asesoramientos se detectó que los instructores, muestran carencia de conocimientos en el área
de evaluación, gran parte de los técnicos
asignados para el diseño de las pruebas, no cuentan con preparación docente (conocimiento en didáctica,
currículum y evaluación en general), lo que
provoca invertir mayor tiempo y esfuerzo en el asesoramiento.
Se ha definido por parte de la Unidad de Certificación que
el tiempo promedio de espera óptimo para
el servicio es de noventa días naturales, por lo tanto, el primer promedio Institucional está por debajo de la
meta (81 días).
La Unidad de Contratación, gracias a la utilización del
Artículo 15, inciso c del Reglamento de
Contratación de Servicios de Capacitación y Formación Profesional, por parte de las unidades
regionales provocó un declive total en el
número de solicitudes de contratación mediante el mecanismo de Llave en
Mano concursado, ya que se potenció el
uso del citado artículo que, en términos muy
generales, permitía una atención más expedita, flexible y oportuna de la
demanda de servicios de capacitación.
Se redireccionan los esfuerzos para aumentar
cuantitativamente la meta de las fiscalizaciones, lo que redunda en un mejor
control interno sobre los procesos llevados
a cabo por las unidades regionales.
La Unidad de Formación Dual, en la meta de gestión de
Centros Colaboradores presenta una
disminución en el tiempo de ejecución en los procesos de gestión de convenios, lo cual ha repercutido en un mejor
servicio al cliente y a la mayor gestión
de convenios.
Con respecto a la meta1106 sobre las cartas de
entendimiento suscritas y los programas revisados, hace referencia a articular
la formación profesional con la educación,
mediante la equiparación y reconocimiento de estudios con entidades públicas y privadas para facilitar a las
personas usuarias su proceso educativo a lo largo de la vida, el porcentaje de
avance es de 0,0%, conforme a la documentación referida El no cumplimiento de
esta meta se debe según la Unidad de Formación Dual, a que no cuenta con
personal, para realizar las actividades definidas para el programa de
Articulación de la Educación con la Formación Profesional. a pesar 241 de que
la unidad lo ha manifestado en varias oportunidades por medio de oficios, a las
unidades superiores correspondientes según oficio SG-1245-2009.
Sobre el componente de Programas de Formación Dual
Desarrollados, el logro del 100,0% a la fecha se debe, al desarrollo de
programas en el sector de industria gráfica
como: Diseñador(a) Gráfico(a), Prensista Offset e Impresor(a) Flexográfico.
La fiscalización en ésta unidad, busca analizar el proceso
de atención a las PYME, en cada una de los centros ejecutores, todo según lo
establecido en los procedimientos
institucionales y detectar aquellos aspectos que requieren ser mejorados y aquellos otros que son un modelo
a seguir por el resto de unidades.
Esta actividad se realizará de forma periódica, para
analizar a tiempo real la atención a las
PYME. Esto permitirá normalizar el proceso de atención y obtener mejor información de la atención que se
proporciona a las PYMES por parte del INA.
Se diseñó una metodología para la fiscalización del proceso
de atención de las PYME, lo cual permite
que el proceso sea objetivo y permita establecer con claridad meridiana, los alcances de la
atención de las PYME por parte del INA.
Gestión
Regional
Con respecto al cumplimiento de la meta en la Unidad
Coordinadora, sobre la ejecución de servicio de capacitación y formación
profesional (SCFP) programados en el PASER (Plan Anual de Servicios de
Capacitación y Formación Profesional) se presenta un porcentaje de cumplimiento
de un 141,1%. Este logro ha incidido la coordinación constante de la Unidad
Coordinadora con las unidades regionales para darle un seguimiento al PASER.
En el avance de cumplimiento de las metas de la Gestión
Regional, ha incidido varios aspectos como: la revisión de los cronogramas de
los docentes lo cual logra una utilización más eficiente del tiempo en la
ejecución de los servicios de capacitación. La implementación en la institución
de los carteles prorrogables, facilitan la entrega oportuna de los materiales a
los SCFP, el proyecto de abastecimiento de los SCFP implementado por la Gestión
de Normalización ha permitido que los servicios cuenten con los recursos
oportunamente y la integración de los sistemas informáticos institucionales,
favorecen la conectividad de los centros de formación al servidor central.
La cantidad de programas de formación ejecutados en el año
2009, con respecto a lo programado fue mayor. Sobresale el porcentaje de avance
en este componente, alcanzado por la
Regional de Cartago, con un 195,7%. Al respecto, se argumenta que las
contrataciones de programas del año anterior y que finalizaron en el 2009, han
influido en el cumplimiento de la meta.
242
La ejecución de programas de formación en áreas
prioritarias fue relevante a nivel de todas las unidades regionales
(informática, inglés, turismo, construcción civil y mecánica de precisión),
siendo el sector comercio y servicios el que genera más programas de formación,
dado que coincide con las áreas de informática y de inglés. En el sector
turismo la Región Chorotega es la que más ha ejecutado
programas en esta área.
Las unidades regionales han reforzado con la aprobación de
horas extras, la ejecución de programas y módulos para la atención de las
empresas; indican que el resultado podría haber sido mejor si se requiere ir
realizando las prórrogas de los contratos, o si se hubiere aprobado la
modificación al reglamento de
contratación o bien otra forma de contratación alternativa.
Es importante mencionar que el porcentaje de cumplimiento
en lo que respecta a los programas alcanzó el 129,6%, lográndose la expectativa
del primer semestre, la cual era
sobrepasar la meta al finalizar el año 2009.
La experiencia muestra que la mayor parte de la población
que tiene acceso a los programas de capacitación, es joven (según el rango
establecido 15 a 35 años); esto por cuanto al ser programas, están orientados a
generar empleabilidad a partir de la finalización de los mismos. Otro aspecto
que contribuye a la participación de esta población es que: la estructura de
los programas de formación, lo cual implica disponer de mayor cantidad de
tiempo, esto debido a la cantidad de horas a recibir tanto por día, como por
semana, siendo los jóvenes los que en su mayoría tienen menos responsabilidades
económicas y familiares, logrando así una la participación en una jornada
completa.
La incorporación de las mujeres en los programas de
capacitación y formación es importante, se refleja un porcentaje alto que accesan
a los diferentes servicios.
Además, este aspecto se ve beneficiado por la ubicación de
los diferentes Centros de Formación en el país, lo que favorece la inserción de
esta población en dichos programas.
Se muestra una falta de conocimiento e información sobre
diseño curricular en unidades regionales para identificar, programar y
promocionar los servicios de capacitación y formación profesional por
competencias laborales.
El cumplimiento de la meta de módulos independientes se
logra para este año y se sobrepasó con un 218,0%, las regionales que más
ejecutan módulos son la Heredia, Pacífico Central y Cartago. Los módulos han
logrado consolidar una respuesta oportuna a los sectores empresariales, por
cuanto se ajustan de mejor manera a las necesidades de las empresas en forma
puntual.
Las unidades regionales en cumplimiento con las directrices
de las Autoridades Superiores han programado módulos independientes para
atender de manera expedita a clientes que lo requieran o cuando en la oferta
formativa exista solo esta opción de atención, como es el caso de manipulación
de alimentos, servicio al cliente, relaciones humanas entre otros y de esta
manera dar respuesta a las necesidades de capacitación solicitadas.
El porcentaje de cumplimiento en la meta de asistencias
técnicas para el año 2009, es 120,4%; sobresalen las unidades regionales Brunca
y Central Oriental con 189,3% y un 198,7 respectivamente de cumplimiento con
respecto a lo programado, y la Huetar Atlántica con un porcentaje menor de
cumplimiento de un 50,7%. Se logra el alcance de la meta de acuerdo con la
respuesta de los Núcleos Tecnológicos en cuanto a realizar los diagnósticos y
la asignación de los docentes respectivos para desarrollar los servicios.
En el sistema (SEMS) se logró observar que existe un
subregistro de unidades productivas atendidas. Es importante indicar que
algunas unidades regionales no poseen la coordinación necesaria entre los
procesos involucrados, para obtener la información de las unidades productivas
atendidas, lo que conlleva a un subregistro en el sistema. Lo anterior lleva a
que se presente un 31,1% de asistencias técnicas impartidas a solo 195 unidades
productivas, siendo este uno de los servicios dirigidos al sector empresarial.
Respecto a la atención de las PYMES, las unidades
regionales se han preocupado por integrar a estas unidades dentro de los grupos
abiertos a la comunidad, programas o módulos independientes a desarrollar en
los diferentes Centros Ejecutores y entes de derecho público y privado
contratados, por cuanto estas pequeñas empresas no poseen el número de
empleados para llenar cupo o grupos completos. Las unidades regionales han
atendido específicamente a las PYMES mediante la ejecución de módulos de Plan
de Negocios, Administración de Pequeña Empresa, Gestión de la Administración de
Pymes y Administración de Comercio al Detalle.
El porcentaje de cumplimiento de la meta de personas
certificadas (pruebas de certificación) para este año 2009, es de un 96,6%. Las
personas certificadas por las diferentes unidades regionales, sobresalen con
más del 100,0% ejecutado en la mayoría de regionales (Pacífico Central, Brunca,
Chorotega, Huetar Norte; Heredia y Huetar Atlántica). A su vez la Región de
Cartago presenta un porcentaje bajo de 28,9% de ejecución con respecto a lo
programado. La cantidad de personas certificadas por las regionales, se
concentra en el sector productivo comercio y servicios con un 44,4% del total
de las personas certificadas.
244
Gestión
Administrativa
Se emitieron un total de 143 acuerdos por parte de la Junta
Directiva, los cuales son necesarios para el accionar de la Institución en
aspectos como: Planes Operativos Institucionales, Presupuestos, Reglamentos
internos, trámites de compras, licitaciones y demás procedimientos y
directrices. La Gerencia General utilizó la metodología de administración de
proyectos lo cual les facilitó el control en el desarrollo de las principales
actividades del proyecto de equipamiento y ha permitido la corrección o ajuste
de acciones, tiempos y recursos de acuerdo con los resultados obtenidos.
La Contraloría de Servicios del INA logró resolver el
104,9% de los reclamos recibidos mientras que el 106,2% de las consultas,
durante el año 2009.
La Asesoría Legal logró resolver 117,1% de las consultas y
trámites ingresados durante el 2009.
La Asesoría de la Mujer logró atender un 152,1% de
funcionarios y un 143,5% de estudiantes de las solicitudes de capacitación.
La Unidad de Desarrollo y Estadística logró realizar un
total de 17 estudios de evaluación y realizó 21 procesos de capacitación
focalizados en el tema de presupuesto.
El Archivo Institucional logró aplicar el tratamiento
archivístico al menos a 12 metros lineales al patrimonio documental del
Instituto.
La Asesoría de Cooperación Externa ha logrado firmar cinco
convenios en el marco de cooperación internacional.
La Asesoría de Comunicación ha logrado generar instrumentos
comunicacionales con ejes transversales y fundamentales, para el cumplimiento
óptimo de la misión, visión, institucionales, por cuanto éstos, son una
herramienta que permite el desarrollo del POIA, el mejoramiento de la capacidad
técnica y administrativa de la entidad.
La realización de Auditorías Internas de Calidad ha
generado mayores
competencias en el equipo auditor y las personas auditadas
con el Sistema de Gestión de la Calidad Institucional. Así como la anuencia de
las jefaturas en la provisión del recurso humano para la conformación del
equipo auditor.
La Gestión de Normalización llevó un seguimiento al 100,0%
de los proyectos del PEI, de sus unidades adscritas, con el fin de llevar el
pulso al avance de cada proyecto, y la normativa del área administrativa se
encuentra totalmente actualizada por parte de ésta Gestión.
245
La Unidad de Recursos Humanos logró elaborar el proyecto de
Estudio de Cargas y el Manual de puestos y cargos se encuentra actualizado, sin
embargo, están a la espera de la aprobación de las Autoridades Superiores.
El porcentaje de recaudación alcanzado por la Unidad de
Recursos Financieros, fue de un 24,6% del total de la cartera de morosidad, es
un porcentaje bastante alto a pesar de la crisis económica por la que atraviesa
el país, además se han establecido compromisos de forma verbal con la mayoría
de los patronos
contactados para efectuar la cancelación total de sus
deudas en los que resta del año. Esta unidad además, ha velado por el pago a
proveedores, el cual se está realizando con un promedio de días de 2,1.
Dentro de los principales logros de la Unidad de Recursos
Materiales se encuentra que los bienes muebles se revisen y distribuyan en
forma oportuna, garantizando que se van a desempeñar en forma satisfactoria
cada una de las actividades propias de cada departamento u oficina
administrativa. Aunado a lo anterior también se avala una rotación óptima de
los inventarios.
La unidad de Recursos Materiales realizó un sondeo con
relación al nivel de satisfacción de los usuarios del servicio de transportes
de la institución, el mismo fue de un 94,1%, mientras que los usuarios de
mantenimiento de edificios lo calificaron en un 100,0%.
La Unidad de Arquitectura e Ingeniería logró finalizar
quince diseños de proyectos al concluirse el año 2009.
La Unidad de Informática ha logrado migrar 18 sistemas
informáticos de la institución y se implementaron en 52 unidades del instituto
la red inalámbrica de servicios, además del uso de telefonía IP en todas las
unidades regionales.
LEGADO
DE LA ADMIN. SEQUEIRA 2006-10, según su óptica:
En el acta 4434 del 19 abril 2010 Don Carlos Sequeira
presento un resumen de sus logros principales (rendición de cuentas), algunos
de los cuales involucraba a la Junta Directiva. Puede verse esa presentación
(también hay un librito Síntesis de una Gestión).
Comentario:
Por mi parte digo que esas presentaciones por los jerarcas
salientes cada 4 años, son interesantes sin duda, pero no son todo lo criticas
ni conectadas a los anteriores periodos,
y reflejan algo del “efecto político y un poco mesiánico” que omite
ciertos elementos que permanecen casi sin solución a través de las diferentes
administraciones. Por ejemplo el efecto menoscabador de las vacaciones e
incapacidades en la fuerza de la institución. Casi nadie sugiere o estudia
reformas legales que actualicen y agilicen mas a la institución. Y esto seria valido quizás para un 70% de la
Adm. Publica.
Para esto contó con el trabajo y dedicación del Consejo de Calidad, de
todo el personal de INA y de la Agencia Sueca de Cooperación
Internacional ASDI (quien aportó el 85% del costo del proyecto).
En el 2006 se logro la certificación internacional ISO 9001 para toda la
institución en todo el país.
Durante 2006, 2007, 2008 y 2009 y 2010 para mantener el Sistema de Gestión
de la Calidad del INA en todo el país se ha divulgado, establecido y revisado:
Ø
La política de calidad.
Ø
Los objetivos de calidad
cuantificable y coherente con la política de calidad.
Ø
Se ha mejorado los
principales macro procesos que rigen el accionar de la institución. Tales macro
procesos comprenden la alta dirección (Revisión por la dirección, objetivos y
metas), los procesos sustantivos (Identificación de las necesidades en
formación profesional, Diseño de los servicios de capacitación y formación
profesional, Proceso de administración y ejecución de los servicios de
formación profesional, los procesos de apoyo
(Recursos Humanos, Recursos Materiales, Recursos Financieros Recursos
Informáticos, legales, de arquitectura, de comunicación, entre otros) y el
macro proceso de medición análisis y mejora (incluye auditorías internas de
calidad, análisis de datos seguimiento y medición de los procesos y del
producto entre otros).
Ø
Se han elaborado y
mejorado los procedimientos que requiere la Norma ISO 9001:2008.
Ø
Se han elaborado y
mejorado los documentos requeridos por los diferentes procesos del INA
Ø
Se han implementado y
realizado las mejoras de los diferentes procesos
Ø
Se ha capacitado a todo
el personal en el tema de Gestión de la
Calidad
Ø
Se han capacitado auditores internos de calidad.
Ø
Se han realizado
revisiones periódicas del SGC por parte del Consejo de Calidad
Ø
Se han desarrollado
sistemas informáticos que permiten el manejo electrónico de la documentación
tanto por la INTRANET como por el Sistema de Información de Gestión de Calidad
“SICA”.
Ø
Se ha incluido a todo el
personal del INA en el proceso de mejora continua de las actividades que cada
uno realiza.
Ø
Se ha realizado la
Auditoria de Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad por parte del
ente certificador AENOR-INTECO del 13 al 17 de marzo de 2006.
Ø
Se recibió el
certificado al “Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000”, para todo el
país, por parte del ente certificador AENOR-INTECO en 2006.
Ø
Se ha logrado mejorar y
mantener el SGC recibiendo auditorías internas y externas de calidad durante
2007, 2008
Ø
En 2009 se llevo a cabo
un logro muy importante como fue la renovación de la Certificación con la norma
ISO 9001:2008
Se han
desarrollado formas de aprendizaje mediante la revisión, estructuración,
conformación, mejoramiento y documentación de los procesos de trabajo. Se han
eliminado las actividades que no agreguen valor y fortaleciendo las que afectan
directamente la calidad de los servicios que se ofrecen a las personas
usuarias.
El Sistema de
Gestión de la Calidad es una herramienta que le permite a la administración
superior del INA enfocar todo su
accionar hacia la labor sustantiva que realiza de manera que se evalúen los
requisitos del cliente y partes interesadas.
A la vez se generan oportunidades de mejora mediante el seguimiento, la
medición y evaluación de los procesos.
La obtención de
la re certificación con reconocimiento internacional ISO 9001:2008 convierte al INA en una
institución pública en busca de la excelencia y mejoramiento continuo en todas
sus actividades en todo el país.
Haber mantenido
la certificación y lograr la re certificación ISO 9001:2008 ha sido de gran
beneficio a nivel institucional ya que le ha permitido al INA la normalización
de sus procesos por medio de la documentación que han generado las diferentes
dependencias, revisar las actividades que se realizan para verificar cualquier
duplicidad u omisión en ellas, ha facilitado la inducción del personal nuevo,
ha permitido ver la institución como un sistema y no como un conjunto de
unidades realizando tareas aisladas, ha permitido que el personal sea
consciente de las actividades que realiza y como esto afecta a la clientela
interna y externa y sobre todo es un instrumento de mejora continua en donde
participa todo el personal.
Lo
anterior complementado con el prestigio de institución de clase mundial que obtiene el INA y su
personal lo cual es el beneficio externo de todo el trabajo realizado.
PRINCIPALES
BENEFICIOS OBTENIDOS DESDE 2006 A LA FECHA.
·
La normalización de sus procesos
por medio de la documentación que han generado las diferentes dependencias y
que permite que en todo el país se utilicen los mismos instrumentos con lo cual se evita que en algunas unidades
regionales se le pida diferentes requisitos al personal docente, entre otros.
·
Realizar una revisión de las
actividades que se realizan para verificar cualquier duplicidad u omisión en
ellas.
·
Ha facilitado la inducción del
personal nuevo al contar las dependencias con documentos normalizados logrando
reducir tiempos en la curva de aprendizaje del personal nuevo y con ello contar
con personal bien capacitado, capaces de asumir tareas y responsabilidad de los
cuales son responsables.
·
Se ha minimizado la discrecionalidad
en la realización de las labores del personal mejorando el uso de tiempo.
·
Ha permitido ver a la institución
como un sistema y no como un conjunto de unidades realizando tareas aisladas
·
Ha permitido que el personal sea consciente de
las actividades que realiza y de cómo esto afecta la clientela tanto interna
como y externa
El Instituto
Nacional de Aprendizaje ha venido desarrollando un Sistema de Gestión de la
Calidad en todo el país basado en la Norma de reconocimiento internacional ISO
9001:2000, para el mejoramiento continuo en los procesos que realiza, con miras
a aumentar la satisfacción de sus clientes y mejorar los servicios de
capacitación y formación profesional que ofrece.
Esto gracias al
trabajo y dedicación de todo el personal de INA y la Cooperación Internacional
de la Agencia Sueca de Cooperación Internacional ASDI.
V.ESTADO DE LOS PROYECTOS MAS RELEVANTES EN
EL AMBITO INSTITUCIONAL O DE LA UNIDAD
EXISTENTES AL INICIO DE SU GESTION Y DE LOS QUE DEJO PENDIENTES DE CONCLUIR.
En base a aporte por la Unidad
de Arquitectura.
|
Proyectos
Construidos en el Periodo 2006-2010
|
|
26 de marzo 2010
|
|
Unidad de Arquitectura e Ingeniería
|
|
1
|
Construcción II Etapa Centro de FTP Alajuelita
|
Pú
03-2004
|
|
2
|
Readecuación infraestructura en varias edificaciones para
uso de personas con discapacidad físca II
|
Pú
13-2004
|
|
3
|
Cambio de cubierta en los edificios de Servicio al
Usuario, administrativo y baterías de servicios sanitarios en Centro
Formación Naranjo
|
PR
13-06
|
|
4
|
Remodelación de las baterías sanitarias para personas con
discapacidad física en Centro Polivalente Río Claro
|
LR
10-06
|
|
5
|
Sustitución del techo, cerchas y emplantillado de
cielorrasos del edificio del núcleo Náutico Pesquero.
|
Pú
02-06
|
|
6
|
Remodelación edificio C.R.C. Oriental
|
Pú
04-06
|
|
7
|
Cambio de cubierta edificio Centro Regional Pacífico
Central (Barranca)
|
PR
04-06
|
|
8
|
Reforzamiento estructural de aulas en Centro Nacional
F.J. Orlich
|
LPR
2-44-06
|
|
9
|
Obras para personas con discapacidad Regional Huetar
Atlántica
|
CD
5-397-06
|
|
10
|
Construcción edificio administrativo y apoyo CTMEchandi,
Cerramiento de áreas CDT Industria Alimentaria y Telemática y
Microelectrónica
|
2006LG-0002-01
|
|
11
|
Obras para personas con discapacidad Regional Central
Oriental (Hatillo y Tirrases)
|
LR
06-2006
|
|
12
|
Obras para personas con discapacidad Regional Cartago
|
2006LR0067-01
|
|
13
|
Obras para personas con discapacidad Regional Centro
Formación Ciudad Quesada
|
LR
52-06
|
|
14
|
Obras para personas con discapacidad instalaciones Núcleo
Náutico Pesquero
|
CD
4-376-06
|
|
15
|
Remodelación de instalaciones físicas Cancha Centro
Polivalente Naranjo
|
PR
06-06
|
|
16
|
Obras para personas con discapacidad Sede Orlich
(Ascensor y ducto Núcleos Sede Orlich y edificio administrativo Centro
Orlich)
|
2007
LA 20-01
|
|
17
|
Construcción del sistema de bombeo en CFTP Alajuela
|
2007CD
0036-03
|
|
18
|
Construcción accesos universales al segundo nivel del
edifcio del auditorio Wilches
|
2008
LA-00017-01
|
|
19
|
Remodelación eléctrica general Liberia
|
2008CD
0098-04
|
|
20
|
Camerinos del auditorio Danilo j. Veiga y Remodelación
edificio de Servicio al usuario, segundo nivel
|
2009LN 001-01
|
NOTA: Inquieta personalmente la trayectoria de la “Plaza Turcios”
(Barrio Don Bosco) comprada por el INA hace mas de 4 años, por razones de
ubicación y carácter céntrico y de fácil acceso de buses, que lo hacen mas
deseable al estudiante de la periferia de San Jose (alta densidad demográfica)
, en horarios hasta nocturnos, en contraste con la ubicación de la Uruca que es
alejada e insegura al caminante. Obviamente, se trata de un complemento. Aunque hay cierta lógica en prestarlo para el
tema Estadio Nacional, quizá se compromete un poco su costo de oportunidad.
Unidad La UDE
ü
1. Estos documentos de la evaluación al POA de los
diferentes años, correspondientes a 2006 y 2007, en otro correo te mando los
dos pendientes.
ü
El capítulo de Resumen de resultados de cada año,
pues es una síntesis de la gestión y cierra contra el INA en Cifras de cada
año.
ü
2. Estos son los últimos dos estudios de evaluación
al POI 2008 y 2009.
ü
3. Para efectos de ayudar con la información se
remite los INA en Cifras del periodo 2006-2009.
Sesión 4427 de feb 2010 sinafor acuerdo 17 2010 JD
Considerando
1. Que en cumplimiento a las disposiciones emanadas en el Informe de la
Contraloría General
de la República DFOESOC142009,
numeral 4.1 A; y en cumplimiento al acuerdo N° 0302009
tomado por la Junta Directiva, la Presidencia Ejecutiva conforma una
Comisión interna de
trabajo, quienes se dieron a la tarea de elaborar la propuesta
“Fundamentación del Sistema
Nacional de Formación Profesional (SINAFOR)”.
2. Que en la sesión 4389, del 04 de junio de 2009, se conoce y aprueba
la propuesta de
Sistema Nacional de Formación (SINAFOR), mediante comunicado acuerdo N°
0522009JD.
3. Que la administración superior presenta a la Junta Directiva la
publicación en la Gaceta
N°29, del 11 de febrero de 2010, en el cual se comunica la Reforma al
Decreto Ejecutivo
N°15135TSS,
de 05 de enero de 1984.
4. Que la Junta Directiva toma nota de la respectiva publicación de la
Gaceta N° 29 y por
unanimidad acuerdan:
POR TANTO ACUERDAN
1. TOMAR NOTA DE LA PUBLICACIÓN EN GACETA N°29, DEL 11 DE FEBRERO DE
2010, SOBRE LA REFORMA AL DECRETO EJECUTIVO N°15135MTTSS,
DEL 05 DE ENERO DE 1984, “ REGLAMENTO A LA LEY ORGANICA DEL INSTITUTO
NACIONAL DE APRENDIZAJE” ; REFERIDO AL TEMA DE LA ORGANIZACION Y
COORDINACIÓN DEL SISTEMA NACIONAL DE FORMACION PROFESIONAL.
2. SE AUTORIZA A LA ADMINISTRACIÓN PARA REALIZAR LAS MODIFICACIONES
CORRESPONDIENTES EN LOS DIFERENTES INSTRUMENTOS DE CONTROL,
SEGUIMIENTO, PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTARIOS; A FIN DE CUMPLIR CON
LA GESTIÓN RECTORA ENCOMENDADA AL INSTITUTO NACIONAL DE
APRENDIZAJE.
3. ASIMISMO REMITIR COPIA DEL ACUERDO A LA CONTRALORIA GENERAL DE LA
REPUBLICA.
ACUERDO FIRME POR UNANIMIDAD. N°017 2010 JD
Aunque este tema se avanzo, queda pendiente buena parte de
su dimensionamiento e implementación en lo que toca a REAL RECTORIA de la
Formacion Profesional en CR (y como se define eso). Se relaciona con lo siguiente, que busca dar
un contexto al seguimiento de estos temas en la practica….
Acta 4303 4303-2007 - 02/07/2007 UTRA Universidad del Trabajo
ARTICULO
SETIMO Presentación Sistema Nacional de Formación Profesional (SINCAFORP) El
señor Presidente Ejecutivo, somete a conocimiento la “Presentación Sistema
Nacional de Formación Profesional (SINCAFORP), que será presentado por señor
Ministro de Trabajo y Seguridad Social el cual entrega copia a los señores
directores. Se anexa el borrador en relación con la presentación: Ref. 02-2007
DECRETO NO.-2007 EL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA Y EL MINISTRO DE TRABAJO Y
SEGURIDAD SOCIAL En uso de las facultades conferidas por el artículo 140,
incisos 3), 18) y 20 de la Constitución Política, en concordancia con los
artículos 25.1, 27.1, 98 y 99 de la Ley General de la Administración Pública;
2, 5 y 6 de la Ley Orgánica del Ministerio de Trabajo y Seguridad, Ley Orgánica
y su Reglamento del Instituto Nacional de Aprendizaje. Considerando: Primero:
Que la Ley número 6868 de 29 de abril de 1983, Ley Orgánica del Instituto
Nacional de Aprendizaje, prevé, en su artículo 3, la potestad de organización y
coordinación de esta institución, con todos los sectores de la actividad
económica, mediante un Sistema Nacional de Capacitación y Formación
Profesional. Segundo: Que de igual forma, el artículo 4 del Reglamento a la Ley
Orgánica del INA, No. 15135-TSS, indica que el Sistema Nacional de Capacitación
y Formación Profesional, es un subsistema educativo nacional, constituido por
las actividades de esta clase que realiza el INA directamente y empresas
particulares de capacitación y formación autorizadas.
Tercero: Que la Contraloría General de la República, mediante oficio No. 9267,
de fecha 9 de agosto de 2002, dirigido a la Junta Directiva del INA, remite el
informe No. FOE-EC-319, según el cual, el órgano contralor emite
pronunciamiento sobre la determinación y satisfacción de necesidades de
capacitación y formación profesional en esa institución, y señala recomendaciones
específicas respecto a este tema. Cuarto: Que mediante Acta 4260 de la sesión
extraordinaria de Junta Directiva del INA, del 12 de setiembre de 2006, se
acordó la : “Articulación con diferentes
instancias para el establecimiento de las bases para la creación y
operativización del Sistema Nacional de Formación Profesional (SINAFOP),
propiciando el desarrollo de proyectos conjuntos”. De esta forma, se planeó
desarrollar una propuesta para implementar el citado sistema en el marco del
sistema educativo, el intercambio de información relevante en materia de
modalidades y formas de instrucción, la acreditación y homologación de
programas formativos con entes educativos adscritos al sistema, que garanticen
el recurso humano su acceso y movilidad permanente en el Sistema Educativo
Nacional. (…)
El
Director Chacón Vega, menciona que le preocupa la indefinición por el lado de
los financiamientos, porque eso implica un poco que es lo que se pretende con
ese cuerpo. Además deja establecido por si sirve de algo, que en el año 1998
hubo decreto No.27-113-MP-PLAN, donde se constituyó el SINETEC. Lo que le entristece un poco es que el país crea
Instituciones y a veces se ligan a personas o a entidades y caen en otras
consideraciones y es como muy vago o duplicado, pero si quiere dejar ese
decreto consignado. Asimismo consulta, dónde está el SINETEC, qué es del
SINETEC? El señor Ministro de Trabajo, desea informar que si se hizo el SINETEC
y estuvo un tiempo en el INA y un buen día se fue para el MEP y ahí desapareció.
Ahora el Ministro de Educación, lo ha revivido, fortalecido y lo han
actualizado con los Colegios Técnicos, pero lo bonito de esto es que ahora en
el Plan Nacional de Desarrollo y en el Plan Nacional de Empleo, quedó así
SINATEC, es el Sistema Adentro de Educación Formal y SINCAFOP dentro del INA
que es Formación Profesional. El señor Presidente Ejecutivo lo somete a
aprobación y por tanto acuerdan: CONSIDERANDO: 1- Que el Señor Ministro de
Trabajo y Seguridad Social, Francisco Morales Hernández presenta a conocimiento
de los integrantes de la Junta Directiva documentación en la que se establece
el Sistema Nacional de Capacitación (…)
VI. ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
ASIGNADOS DURANTE SU GESTIÓN A LA INSTITUCION O A LA UNIDAD, SEGÚN CORRESPONDA.
En base a aportado por la Unidad Financiera
Como Jerarca la Junta Directiva es la máxima
autoridad responsable en materia de administración de los recursos financieros.
Por tanto tiene que ejercer los controles necesarios para que el flujo de
fondos producto del impuesto que se recibe sea aplicado racionalmente y
cobrados en forma eficiente y oportuna. Una de las funciones establecidas a la
Junta Directiva se refiere a: “c).Autoriza el presupuesto y demás normas
referentes a gastos e inversiones del Instituto”. Por consiguiente en materia de elaboración de
presupuestos se han seguido todos los lineamientos y directrices de la
Autoridad Presupuestaria y de la Contraloría General de la República. Aceptando
siempre el Ministerio de Planificación y Política Económica que el presupuesto
y su complemento el Plan Anual Operativo está vinculado con los compromisos
institucionales existentes en el Plan Nacional de Desarrollo.
El presupuesto de inversiones, como parte
del de ingresos y gastos, la Junta Directiva autorizó partidas en los
presupuestos anuales para la adquisición de equipo e infraestructura con
recursos provenientes del superávit acumulado institucional, con aplicaciones
siempre amparadas a criterios de legalidad y oportunidad que se manejan en la
administración pública.
La Junta Directiva no solamente se ha
limitado a la aprobación del Presupuesto General y al de Inversiones, sino
trimestralmente, metódicamente, tiene que recibir un informe de la Unidad de
Recursos Financieros, que le permita ir midiendo la relación presupuestaria con
el ingreso y egreso reales, igualmente aprobar todas las modificaciones
presupuestarias, internas que afectan las remuneraciones, las cuentas
especiales, y además los presupuestos extraordinarios, que se producen.
Asimismo, como parte de este informe general se presenta otro específico
referido al movimiento mensual de las Inversiones producto de excedentes, que
por su monto, ameritan un control sistemático de todos sus movimientos.
En este campo los directores hemos tratado
siempre de que el cobro del impuesto que
nos corresponde según la Ley 68 68 y su
aplicación sean de alto contenido técnico y administrativo para la mejor
aplicación racional de los recursos en función de las necesidades que debe
satisfacer la Institución para cumplir con los objetivos y fines que le señala
su Ley.
Durante la presente administración se
obtuvieron las ejecuciones más altas en la historia institucional durante los
años 2007- 2008, alcanzando la ejecución presupuestaria de un 91 % y 95%
respectivamente.
Con respecto al superávit acumulado al 31 de
diciembre del 2009 alcanzo una suma de 26.326.386.330,26.
La Junta Directiva, en la presente administración a autoriza la
realización de Auditorías Externas a efecto de tener la mayor potabilidad en el manejo de las finanzas de la
institución.
Un aspecto importante en cuanto a los
ingresos, es que el cobro administrativo en comparación con administraciones
anteriores tuvo un incremento significativo agotándose todas las instancias
legalmente factibles para minimizar el monto de incobrables.
VII. SUGERENCIAS PARA LA BUENA MARCHA DE LA
INSTITUCION O DE LA UNIDAD, SEGÚN CORRESPONDA, SI EL FUNCIONARIO QUE RINDE EL
INFORME LO ESTIMA NECESARIO.
Uso un formato de mencionar muchas cosas, en pocas
palabras. :
1.
Hacer un estudio serio (con entrega de informe, con
gente remunerada, plazo no mayor a 60 dias) en principio entre gente de INA,
MTSS, CINDE, MEP, UCCAEP (y alguno ente social) de la pagina web www.alis.gov.ab.ca que aparece como una sugerencia
de la OIT en un libro blanco, hace unos 7 años, cuando una Conferencia en
Ginebra se planteo el tema de la Formación Profesional. Esa pagina muestra una interesante
interaccion entre mercado laboral (oferta y demanda) , consejeria vocacional,
estadisticas necesarias, entes formativos, empresas, etc y seria un modelo
sugerido de algo existente, de alta calidad, para hacer un analisis de brecha y
eventualmente tratar de aproximarnos. Quizas el gobierno canadiense ofrece
algun puente o pasantia. De paso, impulsaria la Politica Nacional de Trabajo.
2.
En semejante formato a lo anterior, deberia
analizarse insumos como : Financiamiento
de la Formación Profesional en America Latina y el Caribe (Cinterfor, 2007) +
la publicación 135 de OIT de 2001, de Mario Hugo Rosal y
otro, Características y Pertinencia de la Formación Profesional en A:
Latina, etc., que trae una especie de FODA regional de las IFP y país por país.
+ las normas ISO como ISO 10015 e
ISOIWA2. + Cedefop, 2007, EU> Systems,
Institucional Frameworks and processes for early identification of skill
needs. + OIT, Vladimir Gasskov, 2000 > Managing
vocational training systems, a handbook for senior administrators + Los FODAS
que existan del INA y sus secciones, de los ultimos 7 años
3.
Trabajar en un
modelo consensuado (tomando opinión fundada de usuarios externos: empresas y
trabajadores) de “unidades de medida” en
lo que toca al INA para medir coherentemente, sin variaciones, año con año: a)
su producción (computando por decirlo asi: cursos de 1 año a aula llena, cursos
de 1 año con aula media llena, con cursos de 6 meses, con cursos de 1 mes, con
cursos que se caen, con asesorias de diferente calibre, certificaciones,
concepto de egresados y tecnicos vs receptores de cursos sueltos, etc), b) su
grado de uso de instalaciones y de recursos humanos (muestreo independiente del
uso de aulas y talleres mendiante visitas sorpresa a instalaciones del INA en
todo el pais, analisis y computo del efecto de vacaciones e incapacidades, etc)
c) tratar de mejorar la cuantificacion de la demanda real de formación mediante
la operación (independiente o auditado) de un call center (que labore, con
telefono e internet de 8am a 7pm de lunes a sabado) que centralice TODAS las demandas de cursos y
le asigne un numero por cedula o lo que sea, o bien la figura de la
prematricula (pero mas anunciada y difundida) y que en base a eso se abran o
cierren cursos que tengan o no demanda (medida en vivo de esa manera). Con esos
parámetros como minimo, la Gerencia y la Junta Directiva, rendirian anualmente
una Rendicion de Cuentas en sesion especial a 3 delegados de los gremios que
estan representados en JD)
4.
El INA debe tambien analizar , con intervención serena
y fundada de los usuarios externos, su sistema contable para ver si es solo un
relato de lo administrativo, sin mucho desglose, o si se miden costos y
eficiencias de la parte sustantiva (cursos) con gran detalle y diferenciando
entre regiones. Ojo con el manejo de los inventarios (separando entre
administrativo y sustantivo) buscando medir si el modelo actual de comprar por
adelantado los materiales a regalar es el unico y mejor metodo . En fin, un
modelo de costos y de estados financieros en diferentes formatos segyun su
usuario que al final son auditados y publicados en la web
5.
El INA deberia reflexionar serenamente, sobre su marco
legal, junto con usuarios externos. Es posible que haya vacios y necesidades de
actualizacion para hacerlo mas eficiente en compras y recursos humanos. Asimismo dilucidar el
ambito de accion de los Comites de Enlace y Cupula.
6.
Sugeriria que ademas de los Estados Financieros, se
suba a la web (transparaencia, rendicion de cuentas) el Informe Anual de
Auditoria (comenzando con el del año 2011, donde todos esten avisados).
7.
El INA debe reforzar sus horarios vespertinos y de fin
de semana, no principalmente en la Uruca, sino en SJ centro y cabeceras de
provincia.
8.
El INA debe reforzar su eLearning por sus propios medios:
videoconferencia, redes sociales, celulares, subir a la web todfas las Notas
Tecnicas de curso (con las notas y advertencias que se estime conveneinente)
9.
Creo debe replantearse la Contraloría de Servicios,
quien debe elaborar un informe anual objetivo, a Junta Directiva, con presencia
de 3 delegados de los Comites de Cupula y 6 de los Comites de Enlace.
10.
Relacionado, en TODA publicidad que haga el INA deben
mencionarse los telefonos y correos de la Contraloría de Servicio. Debe
evaluarse si las quejas y sugerencias deben llegar al call center que se hablo
atrás (independiente o monitoreado) para tener una cabal idea de la opinión del
usuario. Tambien fomentar el uso serio del “cliente misterioso o incognito”
para medir la calidad.
11.
Cuando se hagan encuestas sobre el INA (internas o
externas) seran bienvenidas, siempre que se expongan no solo sus resultados,
sino la metodología con detalle y el material de base este disponible. He visto
que , dentro y fuera del INA, se usan a veces preguntas guiadas o con
respuestas muy limitadas que no permiten apreciar la gama compleja de un tema.
Internet ahora permite que los encuestados contesten con libertad usando varios
instrumentos.
El INA es muy complejo y los compañeros han señalado
tambien mucho de lo que aquí se expone.
Ahora menciono dos temas adicionales.
SOBRE LA ELABORACION Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO
INSTITUCIONAL, PEI
DICHO ALGUNA SESION EN FEBRERO 2008:
El Director Chacon, ante la importancia del tema del PEI
(plan estratégico institucional), participa con un texto escrito que
reparte. Son opiniones sobre el tema, para interactuar con las ideas expresadas
de los estimables compañeros.
El tema de PEI, conceptualmente , empieza en el
INA como intento interno, quizás no mayoritario -pero de valor superior
al de un requisito- , según una rápida investigación que alguna vez
hice en diferentes sesiones - quizas en sesion 2825
de junio de 1991 con un documento Apuntes para una jornada de Reflexion y
lineamientos de Politica Institucional 90-94.
En 6-94 la Direccion de Planific y evaluacion
del INA redacto Documentos de trabajo para la planeacion estrategica del
INA (Estrategias ina 2000, visto en Casanova). Existe ese documento en
archivos ina? Fue insumo de esta propuesta 2008?
Luego en 8-94 hubo otro esfuerzo de la Adm Superior
apoyado por Dr A Galeano con un taller de buena participacion y encuestas
bajo el titulo Diseño de politicas y Estrategia para la transformacion de la
Formacion profesional en CR. Cuantos ejemplares hay en el INA? Los
tomaron en cuenta para este interesante esfuerzo de ahora? Eso es parte
del Capital de Conocimiento que hoy mencione en el punto anterior de Plan de
Auditoria INA. Eso requiere humildad intelectual y metodo cientifico (hacer
primero acopio de la informacion existente y tener archivos buenos ).
Podria decirse que este tema debiera haberse movido tambien
si el INA hubiera intentado plasmar el
SINAFOR (sistema nacional de Formacion) que viene desde 1983. Eso implicaba
hacer estrategia
Luego aparece el PEI , esta vez como "requisito"
cuando la Contraloria reprende al INA por su debilidad planificadora . Ver por
ejemplo, sesiones 3999, 4002 y 4019 de 11-02. Y eso rebota en el PETIC, Plan
Estrategico de TICS, que debio ser de hechura simultanea o al menos vinculado
al PEI.
Y desde ahi, con los baches que el ciclo politico
impone, el tema se trata a veces como posible consultoria externa y luego
como urgente tema a "llevar a Junta y aprobar".
Y no es que lo que se plantee hoy o en anteriores ocasiones
sea malo. Es que la Junta es en mucho un escenario donde, por muchos años atras, se nos presentan cosas,
pero no donde el tema viene para iniciar los pricipales escenarios , con
preguntas y afirmaciones. A veces incluso se magnifica el tema "legal"
para empequeñecer el esfuerzo y decir que no podemos ir mas alla de la ley,
como si la ley fuera de piedra o detallada, aun en la parte
politica. Entonces se hace en la parte politica casi
un "copy" de parrafos de leyes, que son generales y que
impiden incursiones estrategicas de altos vuelos, quizas por comodidad.
No ayuda tampoco que la sociedad civil discuta poco sobre
el INA y cuando lo hace es anecdotico o con posibles intereses de sectores. Los
pocos proyectos de ley sobre el INA (6-97 aprox, sesion 8-6-98, 7-98, sesion
3569, 9-99) ) , han sido insumo para este esfuerzo? Los Planes
Nacionales de Desarrollo tampoco arrojan muchas metas del Ejecutivo que sean
coherentes para forjar un plan pais.
Cinde, Estrategia Siglo 21, Plan Estado de la Nacion,
UCCAEP y otros sectores a veces aportan algo tambien, pero no como un PEI.
Cinterfor OIT seria otro insumo, pero a veces son muy
diplomaticos o no empiezan hablando con la Directiva en pleno, y entonces puede
haber vacios de comunicacion.
Por eso , hacer un foro sereno, inclusivo y traspasrente
sobre el INA, que nazca en Directiva, seria muy bueno hacerlo cada 2
años, o algo asi.
Entonces la Directiva y alguien en el INA debe llenar ese
vacio asumiendo en este tema un dialogo y un esfuerzo especial. Que recursos le
dedica el INA al PEI, en los ultimos 6 años? Destaca 1 funcionario
o 2 de tiempo completo? O hace un recargo ? Como se
compara nuestro PEI con los PEIS de SENA Colombia? de Brasil? de CCSS y
UCR en CR? Quien ha procesado y validado los muchos y SUGERENTES FODAS E
INFORMES ANUALES DE AUDITORIA como insumo al PEI? Se conocen libros como : Managing Vocational
Training Systems , A handbook for senior administrators . Vladimir
Gasskov 2000, OIT + 6-94
INA Direcc de Planific y evaluacion, Documentos de trabajo para la
planeacion estrategica del INA + 97 Casanova, Cinterfor, INA
DE CR: una tradicion de cambio (escenarios pg 31,
etc) o paginas web como www.alis.gov.ab.ca
que los ha mencionado en diferentes foros por varios años atras? (…) Pero
reconoce que todo esto es tema complejo.
RECOMENDACIONES DEL EVAPOA 2009
1. Agilizar los procesos de modificación y aprobación de metas
incluidas en el
POIA.
2. Gestionar dichos cambios en las instancias respectivas, con tal que
los
cambios efectuados internamente sean remitidos a instancias externas
debidamente.
3. Someter a análisis los resultados alcanzados para efectos de
proponer
medidas correctivas que garanticen un logro de los
objetivos y metas planteadas.
VIII. ESTADO ACTUAL DEL CUMPLIMIENTO DE LAS
DISPOSICIONES QUE DURANTE SU GESTION LE HUBIERE GIRADO LA CONTRALORIA GENERAL
DE LA REPUBLICA.
En base a aporte por Auditoría
Interna
Estado
actual de las disposiciones de la Contraloría General de la República:
REPORTE DE
ESTADÍSTICAS DE LOS ESTADOS DE LAS
DISPOSICIONES
GIRADAS POR LA CONTRALORÍA
GENERAL DE LA
REPÚBLICA
|
ESTADO
DE CUMP. DE DISPOSICIONES GIRADAS POR
CONTRALORÍA
GENERAL DE LA REPÚBLICA AL INA
|
|
Año
|
Total
|
Cumplidas
|
Pendientes
|
Proceso
|
Otro
Estado
|
|
|
|
Cantidad
|
%
|
Cantidad
|
%
|
Cantidad
|
%
|
Cantidad
|
%
|
|
2006
|
9
|
6
|
66,7%
|
0
|
0,0%
|
0
|
0,0%
|
3
|
33,3%
|
|
2007
|
8
|
8
|
100,0%
|
0
|
0,0%
|
0
|
0,0%
|
0
|
0,0%
|
|
2009
|
2
|
1
|
50,0%
|
0
|
0,0%
|
1
|
50,0%
|
0
|
0,0%
|
Fuente: Sistema de información de fiscalización. Auditoría
Interna.
REPORTE DE ESTADÍSTICAS DE LOS ESTADOS DE LAS RECOMENDACIONES
EMITIDAS EN INFORMES DE CONTROL
|
Estado de recomendaciones de Control
Interno
|
|
Año
|
Total
|
Cumplidas
|
Pendientes
|
Proceso
|
Otro Estado
|
|
|
|
Cantidad
|
%
|
Cantidad
|
%
|
Cantidad
|
%
|
Cantidad
|
%
|
|
2006
|
285
|
247
|
86,7%
|
0
|
0,0%
|
0
|
0,0%
|
38
|
13,3%
|
|
2007
|
364
|
323
|
88,7%
|
0
|
0,0%
|
0
|
0,0%
|
41
|
11,3%
|
|
2008
|
261
|
239
|
91,6%
|
0
|
0,0%
|
4
|
1,5%
|
18
|
6,9%
|
|
2009
|
258
|
158
|
61,2%
|
62
|
24,0%
|
31
|
12,0%
|
7
|
2,7%
|
INTERNO DEL AÑO 2006 AL 31 DE
DICIEMBRE DE 2009
REPORTE DE ESTADÍSTICAS DE LOS ESTADOS DE LAS
RECOMENDACIONES EMITIDAS EN INFORMES DE RELACIÓN DE HECHOS DEL AÑO 2006 AL 31
DE DICIEMBRE DE 2009
|
Estado
de recomendaciones emitidas en las Relaciones de Hechos
|
|
Año
|
Total
|
Cumplidas
|
Pendientes
|
Proceso
|
Otro
Estado
|
|
|
|
Cantidad
|
%
|
Cantidad
|
%
|
Cantidad
|
%
|
Cantidad
|
%
|
|
2006
|
5
|
5
|
100,0%
|
0
|
0,0%
|
0
|
0,0%
|
0
|
0,0%
|
|
2007
|
6
|
5
|
83,3%
|
0
|
0,0%
|
0
|
0,0%
|
1
|
16,7%
|
|
2008
|
5
|
1
|
20,0%
|
0
|
0,0%
|
3
|
60,0%
|
1
|
20,0%
|
|
2009
|
6
|
1
|
16,7%
|
3
|
50,0%
|
2
|
33,3%
|
0
|
0,0%
|
Fuente: Sistema de información de fiscalización. Auditoría
Interna
IX. ESTADO ACTUAL DEL CUMPLIMIENTO DE LAS
DISPOSICIONES O RECOMENDACIONES QUE DURANTE SU GESTION LE HUBIERA GIRADO ALGUN
ORGANO DE CONTROL EXTERNO, SEGÚN LA ACTIVIDAD PROPIA DE CADA ADMINISTRACION.
No tengo recuerdo de alguna recomendación personal que me haya hecho
(como Directivo) algún ente externo, que no sea la Contraloria al ente
colegiado (Directiva) que se analiza en otro capitulo.
La Declaracion de Bienes personal, por ejemplo, se ha presentado hasta
la de mayo 2010, oportunamente.
X. ESTADO ACTUAL DEL CUMPLIMIENTO DE LAS
DISPOSICIONES QUE DURANTE SU GESTION LE HUBIERA GIRADO LA RESPECTIVA AUDITORIA
INTERNA.
Aportado por Auditoría Interna
Como
complemento se le adjunto el archivo del seguimiento de las recomendaciones
emanadas del informe “Auditoría Estados Financieros 2007”, que contaba con un
total de 15 recomendaciones de las cuales permanecen en estado de “proceso”,
cuatro de ellas.
(Anexo Archivo PDF)
Instituto Nacional de Aprendizaje 19/04/2010
Auditoría Interna
Todo el Seguimiento de un Informe
C.I. DCC-2009
Auditoría Ext de Estados Financieros
2007
C.E. 2009-DCC
Recomendación 5
Estado PR Proceso Fecha: 30/06/2010 12:00:00a.m.
Responsable: Unidad de Recursos
Financieros
Efectuar un análisis de las partidas pendientes de
registrar que a la fecha presentan una antigüedad mayor a los 90 días, y tomar
las medidas correctivas necesarias para determinar su origen y
proceder a efectuar los ajustes correspondientes a la mayor
brevedad posible.
Fecha Seguimiento: 12/04/2010
12:00:00a.m. Auditor: Hannia Rodríguez Arguello
Mediante oficio URF-313-2010 del 07 de abril del 2010, de
la Unidad de Recursos Financieros, la Jefatura solicita una nueva prórroga al
30 de junio 2010, debido a que la Unidad de RecursosMateriales proporcionará al
Proceso Contable la información pendiente el 31 de mayo del presente año,y
posteriormente dicho Proceso realizará el análisis y registro de la
documentación
suministrada.
Recomendación
8 Estado PR
Proceso Fecha: 30/06/2010 12:00:00a.m.
Responsable: Unidad de Recursos
Financieros
Urge finiquitar la depuración de los terrenos propiedad de
la Institución para una adecuada revelación en los estados financieros.
Fecha Seguimiento: 22/03/2010
12:00:00a.m. Auditor: Hannia Rodríguez Arguello
Mediante oficio URF-258-2010 del 17 de marzo del 2010, de
la Unidad de Recursos Financieros, la Jefatura solicita una nueva prórroga,
debido a que queda información pendiente sobre algunas propiedades de la
institución para finalizar la depuración.
Recomendación 13
Estado PR Proceso Fecha: 31/12/2011 12:00:00a.m.
Responsable: Unidad de Recursos
Financieros
Incluir al momento de realizar el recálculo de la
revaluación las variables que puedan afectar el valor del mercado de los
terrenos como: el valor de reposición, valor del metro cuadrado en el mercado,
generación de flujo de efectivo a futuro, normativa especial relacionada a
bienes patrimoniales entre otras.
Fecha Seguimiento: 22/03/2010
12:00:00a.m. Auditor: Hannia Rodríguez Arguello
Mediante oficio URF-258-2010 del 17 de marzo del 2010, de
la Unidad de Recursos Financieros, la Jefatura solicita una nueva prórroga,
debido a que la información adquirida es insuficiente para
realizar la revaluación de algunos terrenos, además de
estar relacionada con la implementación de las NICSP.
Recomendación
15 Estado PR
Proceso Fecha: 30/04/2010 12:00:00a.m.
Responsable: Unidad de Recursos
Financieros
Girar las instrucciones necesarias para depurar los datos,
así como con el criterio legal retirar las garantías que ya no aplican, esto
con el fin de que los registros presenten confiabilidad de información, este
proceso debe realizarse en las regionales citadas.
Fecha Segimiento: 04/03/2010
12:00:00a.m. Auditor: Hannia Rodríguez Arguello
Mediante oficio URF-892-2009 del 10 de noviembre del 2009,
de la Unidad de Recursos Financieros, la Jefatura solicita una prórroga al 30
de abril del 2010, para gestionar ante el SICA la instrucción "I URF PC 01
Conciliaciones Bancarias" y realizar la capacitación con los Contadores
Regionales".
Es todo, Atte, Edgar E Chacon Vega
